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一不丧失控制的授权（第1页）

一、不丧失控制的授权

每当管理向其下属授权工作（作业工作和管理工作），也就产生了他需要知道该工作进行得满意与否的问题，因而授权就不可避免要产生控制问题。在简单的情况下，监督员可在工作进行时进行观察，但是当授权的工作增大，通过直接观察来进行监督就不再可能。因而，很大一部分计划工作和作业性工作被授权给别人，这就会增加新的复杂性。因为如果一个管理人员试图控制其下属的决策，那么他不就又否定了他起初所授权给下属的计划工作吗？

这一最后的问题困扰着很多管理人员。他们知道高度分权所带来的好处，但他们也知道他们将继续负有责任。他们常常希望能充分地分权——条件是他们这样做将“不会丧失控制”。

□当分权增加时控制将如何改变当一个管理人员向其下属授权大量的计划工作时，他并非一定要丧失控制权，但是他应当准备改变他的控制。这种替代性变化见表7。1所示。首先，控制标准之类型要适合于变革。当决策集中时，管理者自己要为工作的各个阶段制订详细的有关工作方法和产出的标准。但是，当他愈来愈多地授出了计划和决策的职权时，他应将其注意力从作业的细节转向取得的成绩。然而，这并不是一种突然从黑到白的转变。当就各种不同的问题授出的决策权的程度逐渐变化的同时，标准所包括的细节的多少也将随之而变。作为一般性的建议，管理者要放弃某个人对细节的控制，而要逐渐地依靠对成绩的评价。

评价的次数也将有所变化。因为管理人员不再注意细小的活动，可以放弃多数（如果不是所有的）的日报表。随着管理者注意力的转移和分权程度的增长，将愈来愈注重总的成果，而报告所包括的时间一般亦将更长。一个在利润分散化基础上经营的作业分部，其月度损益说明书和资产负债表将成为高层管理所需要的主要报告。其他指标，如市场地位和产品发展等可能只需要一季度报告一次。

□保留的安全措施人们将注意力从频繁细致的控制报告转向定期的总的评价报告，并不排除使用一些警告信号式的控制。当授权程度增大，通常希望有一位下属来帮助上司注意即将出现的问题，而不使其上司在情况正常的时候受一般控制信息的干扰。当脱离标准的偏差超出某一规定时，管理人员可能需要别人来提醒他，从而应用计划工作中的“例外原则”。

另外，对某些重大行动，如巨额的资本支出和主要经理人员的任命等通常将使用事先的控制（Pre一atrol）。在这种情况下，当分权程度增长，同样建议行动需要经过批准的数目将下降。

另一种安全措施是坚持低层管理使用某种具体的控制手段，尽管高层管理人员自己可能并不为其制订标准，也并不接受其有关成绩的报告。例如，一位主管生产的副总经理可能关心的只是作业单位应采用可靠的质量检查计划，但他本人并不一定亲身参与该计划的具体实施工作。当需要他决定产生某一具体问题的原因时，他只希望随手能拿到足够的资料。

□自我控制的重要性增加当主管人员将更多的职权授予他的一位下属，而他自己的控制也从工作的具体细节转向评价总的成绩时，该下属对控制的责任即将增大。工作的细

节仍旧是需要照管的，但是，这将更多地依靠于低层的人员。下属人员必须控制他自己的活动。

控制问题部分是个态度和习惯问题。在传统的作法一直是集中控制的情况下，作业人员自然而然是会依赖于上级管理和他们的参谋人员来发现错误并采取纠正行动。当职权已下放给他们，他们即需要形成一种新态度。同时也需要重新指导设计信息流，以使下层人员能获得他们进行自我控制所需的信息。

□多辅导，少命令由于管理者不再注意日常作业中的细小问题，也不再试图解决大量的现场存在的问题，故很自然将会发出较少的命令。

他应该在他和其下属之间建立起一种辅导性关系的替代命令关系。如果已建立了有关成果的标准，下属和管理者都将知道应期待什么。同时，他们都将完全一致地希望取得这一成果，而且如果下属曾参与制订标准和测量成效的方法时，双方将会以同一的观点来解释控制信息。在这种情况下，管理人员将很容易地转变成为一位辅导员。他不必发号施令，而只需向人们提出有关如何完成预期成果的建议。控制的机制——标准、测度和报告书——仅指明需要，而上级的辅导则是努力帮助人们去完成该任务。

在这种情况下，理想的是采取纠正措施的主动性来自下属。为了培育一种使下属不惧怕在棘手的问题上给管理提意见，管理者应：①避免使下属产生承认困难问题即表明自己的无能；②要注意不要单方制定决策，因为这样做实际上即又将下属手里的职权收回来了。

□设置环境我们现在讨论的控制的类型以及与其相应的各种关系，只有在有利的气氛下才能成长起来。为了创造这种有利的环境，我们必须为所授权的任务制订出一组情楚的目标，并为测定这些目标达成的成绩制订出测度的方法。同时，也必须清楚地知道哪些政策、组织、管理方法和其他的公司规定是必须遵循的，以及哪些可只看作推荐性的作法。另外，对那些需要上级事先批准的行动必须给以清楚的说明。除了上面我们所列举的这许多有关计划和组织的说明外，高度的分权要求具有适当的人选。必须选拔、培训和很好地激励能够行使客观存在职责的下属人员。而经理人员本身也必须能够，而且愿意调整自己的行为，而且授权所涉及的双方必须相互配合和相互信任。缺少和严重减弱这种环境的任何一个方面，不丧失控制的分权化的程度即将相应地降低。

总之，为了能不失控制地分权，我们必须真正知道我们所期望的成果和如何测度所取得的成果。然后我们应建立控制，从而使监督的经理和接受任务的人员能够跟踪了解正在发生的情况。这些“记分牌”式的控制通常将由一些其他措施而得到补充。这些措施包括，警告即将发生的问题的措施，坚持事先批准的措施等。这种控制设计只有在具有了经过挑选、培训和激励能胜任的人员时；只有在下属人员具有了行动自由，并对很多日常细小的作业建立了自我控制手段；以及在经理和下属问题上建立了有利的辅导关系时，才能很好地发挥作用。