奇点小说

二诱发对控制的积极态度（第1页）

二、诱发对控制的积极态度

在诱发对控制的积极反应中管理者已发现的有益的重要措施如下：①保持一种不带偏见的控制观；②鼓励下属参与制定标准；③运用“事实控制”，而不用主管的、权威的控制；④使控制制度具有弹性；⑤在实施控制中应对个人需求和社会压力具有敏感性。

□不带偏见的控制观一旦在控制过程中牵涉到两个或两上以上的人时（特别是在纠正行动的阶段），我们常常会作出动情感的反应，会从个人身上查找和思考他们为什么这样干，或者他们为什么反对我门。这种倾向可能在监督者和被监督者的两方面都存在。

这种共同的愿意作出动感情的反应的倾向，提出了管理人员在改进其控制的人性方面时首先要做的一件事。他必须学会采取一种客观的、不动感情的方法来寻找控制所发现的问题的产生原因和解决方案。人类行为中的偏差正如机器故障一样是有其产生原因的。在上述两方面其发生问题的原因都有可能很容易找到或很难确定。在涉及人的情况下，感情和态度都是应该考虑的问题，正如我们应考虑现金缺乏和有毛病的活塞一样。当一个未能按期望进行的模式进行工作时，一个成功的管理者将不是对他作出一个人应如何行动的道德评断和发怒，而是学习毫无偏见的和有分析的解决控制上的问题。

然而，这样的管理者对个人的感情并非冷淡和无动于衷。相反，他应是敏感的和有感知力的。他既注意既定的目标，也考虑达到目标所必需的行动。

他知道控制只是发现问题的手段，使用这些手段的目的在于寻求解决办法，而不是责备人。上级主管对控制的态度常常在其下属身上得到反应。当然，这也不是说在任何时候都总是如此，但是只要上级能保持客观冷静的观点，那么其下级迟早会学会采取与上级相同的方法来处理问题。

□参与制定目标参与在使下属接受制定的目标、行动的标准和测度的方法等方面是很有助益的。当一个人真正地参与了筹划计划和制定标准时，他这会在心理上觉得介入了该项工作。他常会变得愿意承担责任，或至少对该事情获得更充分地了解。

公司实施参与的方式当然应适应每个公司的具体情况。

实际上，有很多公司发现适用于销售部门的方法，在工厂就可能行不通。

有许多工厂在制定预算中已获得了全面的参与，而其他的工厂可能觉得这种作法将使标准松弛，而当管理驳回下属的建议时还将损伤士气。

在制定网络图中，各步骤所需之时间通常是由完成每一步骤工作的人提出的。

有时使用有关最佳、正常和最慢三个时间的加权平均数，但这些一系列的估计数字也是来自于参与者的。

这种方法能否成功取决于管理者建立可为人们接受的前提和基本规则的能力，取决于他是否愿意花时间和冒必然存在的风险。但总的来说，在制定控制标准中使用参与的方法所取得的成就，表明能向寻求其下属对控制的积极态度的管理者们推荐这种方法。

□实情控制与参与有关联的一个概念是实情控制（fatrol）。这里强调任何纠正行动应是根据某一环境中的事实提出的，而不应根据来自一位监督管理人

员的压力而提出。如果一位两臂抱满图书的女同学在走廊里掉下一本书，你会毫不思索地拾起书，并将书还给她。但是，如果一位训导员在走廊里要求你从地上捡起一张纸递给他，你很可能会觉得他在强迫你做事情。

在一家生产复杂的加工设备的公司发生了一件类似的事情。在我们所说的这件事情发生的前几个月，公司将一个重要客户的一大批订货的可能发货日期通知了该客户。当半年后这批订货单最后排入日程时，工程部和生产部都排满了工作，而且都正在盼望夏季假期的公休。在这种情况下，有关的管理人员说假期前付货是“不可能的”。但是这个客户过去曾与公司做过大笔的生意，而且今后可能继续这样做。同时他的需求显然是很紧迫的。因而，在经过充分地研究后，同意努力按新发货日期发货。

管理者并未生硬地规定紧迫的工作日程，并没有拍桌子，也并没有说必须按日期完成工作，否则得垮台。相反，他们只是将这项工作的情况完完全全地告知每一个参加该项工作的人。当客户的工程师们来厂访问时他们会见了承担这项“不可能完成”工作的人员。同时，雇员们也完全了解客户工厂工程的进展情况。

几个星期来，人们的总的情绪一直是“我们知道不行，但我们将试试看”。继而人们的情绪发生了转变，“如果一切进行顺利，我们即能按期完成”。

实际上，这项订货在工厂放假休工的前一天即发了货。从设讨开始直至发货，总的工期只相当于正常生产所需工期的一半。人们工作得都很努力，他们彼此相互帮助，并自愿地放下正常的工作而去进行眼下最重要的事情。

发货前的最后试车和调整工作也比平常减少了。机器一次试车成功。当然生产成本比通常稍高，但保证了交货的日期。

在这种情况下，使用详细的控制图和来自高层管理的压力可能只能使成绩比平常稍好点，而这佯是不足以按期交货的。而让大家充分地了解实际的情况，并对情况的要求作出反应，工作都完成了。这样来处理工作，士气比采用压力和生硬的控制时更高，而压力和生硬的控制还可能会导致紧张的情绪和不满。

在需要显而易见而情况又特殊的情况下，实情控制并非罕见。例如，一场大风雪使得一家大银行的一半职员未能到达银行上班，而设法到行的职员却设法使当天的工作完成了。但在较正常的作业中，实情控制的目的并非是希望人们卖尽全力来工作，相反对工作的控制和压力决定于情况的需要。当这种观点能得到普及时，即可避免很多对控制的不利感情。

□控制制度的灵活性“灵活性”这个词像“公正”这个词一佯，是用来为好的或坏的行动作合理的解释的。存在着这样的一种危险，一个人可甲灵活性为其逃避正常的管理措施作借口。然而，在现实生活中确有一些时候偏离通常的水平或理论原则倒是可取的，而且我们不能因为这条道理有可能被人滥用而不承认这一科学道理。

灵活性对人们对控制的态度有着重大的影响作用。如果人们觉得某项有关成效的标准未能很好地考虑具体的局部的某些因素，那么对于他们来说这项标准即是“不合理”。问题的关键是如何地使用灵活性，以使控制仍保持为有益的管理手段。

将灵活性引进控制制度，而又能保持控制制度的完善性的办法之一就是使调整工作自动化。例如，灵活的预算和成本标准都将包含着一种随工作量的起伏而变化的费用标准。当我们将销售定额与企业的总活动或某一行业的目前活动相联系时，就会具有一种类似于上述类型的调整。在所有的此类计划中，变动控制控制标准的依据就建立在制度本身之中。

在另一些情况中，工作的变化很大，因而无法实施任何正规的确立标准的制度。无论怎样，任何正规的制度都将可能引起很多纠葛，因而使其带来的弊大于利。但是，一家顾问公司却曾建立了一种能在这种情况下对产出和工作进度取得某种程度控制的方法。这种方法可应用于办公室的工作、仓库和维修工作，简言之，可应用于很多种不同的工作。抛开可使咨询服务工作更“畅销”的口头言词之外，该方法的中心之点是：当一位上司每次向其下属分派一项任务时，他写下他对完成该项工作所需时间的估计。他首先将同完成该项工作的工人共同简要地研究所作的估计，而且他们都知道这只是根据过去的经验所作出的一种主观的估计。然后，主管人员记录下该项工作实际完成的时间。如果所需的时间超过了估计的时间，主管人员和进行该工作的人员都将记下超过时间的原因。每个人都认识到了可能会发生意外的延迟，故而任何人都不会由于受到压力而来寻找任何借口，他只需简单地记录下受到的干扰。造成延迟的各种原因将被收集起来，并对其进行仔细地分析。

当这种原因再次出现时，人们即可作出努力来排除它。

这种计划的方法很简单，只需制作几种特殊的表格以便于记录估计的时间，实际使用的时间和写出迟延的原因，真正增加的任务只是对各种报告的集中发分析工作，而这一任务也无须详细地说明。

当这种计划得到适宜的实施时，可取得很好的结果。监督人员和操作人员都会变得有意识地抓紧时间，因而时间的浪费即会减少，特别是中午和下班前的一段时间。确定出延迟的原因也能导致节约。在几个月的实践之后，监督人员和操作人员都将更善于估价时间，在这种情况下将比以前更有可能对工作进度进行严密地控制。这种计划的中心点似乎有以下五个方面：①注意力系统化；②使所有的有关人员了解实际的情况；③高度的自我控制；④有采取纠正行动的机会；⑤控制的基础是合作精神而不是压力。这最后一点尤为重要，因为以估计作为替代压力的手段将不可避免地引起人们放慢工作和逃避工作的情况，而这种放慢工作的方式又是管理无法检测的。别外，如果没有合作精神，工作人员就很可能觉得他们所面临的仅只是另一种令人讨厌的控制手段而已。

这种获得灵活性的特殊的方法也并非任何人都可不作任何改变地应用于任何公司的。然而，这些方法说明，只要我们稍具独创性即可能使控制制度具有灵活性。只要这种调整能使被控制的人相信这个制度是“合理的”，这一制度取得成功的机会就能增大。