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二使领导了解情况（第1页）

二、使领导了解情况

我们所讨论的分权和将相互关联的活动组织在一起的目的都在于想减少交往更高层管理的控制报告的数量。解除这些管理人员对细小事情的控制将会使他们有更多的时间来进行别的工作。但是，在这一点上我们是否走得太远了呢？我们是否正在使这些管理人员脱离实际的作业活动，从而使他们不再了解实际正在发生的事情？

对管理人员所需之信息的简短的分析将使我们对此问题有所了解。这种分析的主要目的在于看一看高层管理是否需要多于我们所建议的信息。总的来说，我们前面的讨论表明高层管理需要有关下列的信息：□评价成果首先一个管理人员需要根据授权给下属或作业人员对建立的标准来测度工作成果。在组织的高层测度可能是很概括而又不那么经常的——因而产生了前面我们所提到的脱离实际的担心。然而，请注意这种评价可能包括对偏离标准的解释，从而管理人员可能会接受大量的、非重复性的补充信息。

□预告重大的问题即使在高度分权的组织里，高级管理人员也不愿意在作业成果展现出来后才知道自己遇到了困难情况。他们可以用任何一种或所有的下列措施来避免这种情况：①定期的接受有关关键事态的报告；②当关键事态偏离正常范围时，他应得到通知；③要求下级告知即将来临的重大问题。

□确保政策和标准方法得到遵从这一步主要是与规定有关，而不是与人们建议的作法发生关系。这种非财务性的审计通常通过抽样的方法由参谋人员来进行的。只是当规定未得到遵从时，管理人员才听取有关的汇报“但是，如果各项规定都得到了遵从，那么正如我们建议的那样，管理人员收到的有关此类情况的信息也应该是极少的。

□解决例外问题的资料当一位管理者使用“例外原则”时——也就是他授权别人解决通常的问题而要求自己来解决例外问题时，他当然也需要接受有关产生非常规问题环境的信息。在处理这类特殊问题中，管理者可能需要了解何时作业脱离了控制。然而，过分地使用例外原则可能是很耗费时间的。

□进行事先批准的基础出于深思熟虑，人们至少会要求某些重大的交易在协商结束前得经过高级管理人员的批准。这种重大的事件可能包括大笔的设备或广告投资，超过既定份额的客户订货，任命重要的人员，为产品系列增添新产品或者其他任何将对公司产生巨大影响的事件等。很自然，有关的经理在对这类事件作出判断前，会要求占有足够的背景材料。

□制订长期计划、新政策等一位主管参与这类重要的计划活动的程度将随其职位而有所不同。但是，所有的主管人员只要摆脱了对工作细节的控制，即将在某种程度上参与重大的计划工作。为了这一任务，他们除了需要有关未来预期情况的信息以外，还需要了解正在发生的事情以及目前存在的问题。

□为与外界的接触建立背景知识所有的主管人员至少偶尔地要与对公司具有重要意义的顾客、供应者、

银行家、法令制定者、竞争者以及其他一些外在人员进行联系。高层管理人员要进行很多这样的联系。虽然并不指望一个主管人员了解公司作业的一切细节，但他不能对此一无所知，而仍然希望能给这些外方人员一个好的印象。

如果他所接触的正好是他比较熟悉的公司对外联系方面，那么这将是一件好的公共关系活动。因而，当了解到主管人将与有影响的人物见面时，人们常常给主管人一份有关目前情况的“简报”。

□辅导与仲裁如果一位管理人员将辅导其下属，过问有洞察力的问题和仲裁纠纷，他即需要有关每一具体情况的资料。为了达到上述我们所讨论的各种目的，毫无疑问他应该具有很多有关的背景知识。然则，为了有效地行使他的监督职能，管理者时常发现他将需要收集掌握更进一步的有关资料。

解决任何问题都需要与具体的可靠的事实打交道。重要的问题是一个管理人员不应沉溺于大量重复发生的琐碎的信息（这种信息有很多对他没有用处）。而信息应存于某处随时供其使用，管理者根据需要从这个信息储存处提取和选择信息。一位主管人员不会总是持续不断地需要他在解决某一具体问题所需要的某类信息。因为一位主管如果工作得很好，那么昨天的问题将被解决，而明天的问题将是他要解决的新问题。