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第二章 顾客满意度的测量（第6页）

过去，当有人间及管理者的工作内容时，他们大多会针对担任工作的“过程”作详细的说明，但是如果问到“你对公司有什么贡献”时、恐怕就很少有人能够明确他说明了。

不过，顾客满意经营是一种注重“顾客满意”之结果的结果主义，而不是过程主义。也就是说，不问“自己做了什么”。只追究“顾客得到了多大的满足”。因此，管理者的意识应从根本上改变。

在顾客满意经营中，对管理者所要求的是在顾客满意测定的结果上，有多少的贡献，也就是使定量测定的顾客满意度提升了多少。他们为了达到顾客满意的目标，在自己的部门内，发挥了多大的功能，如何设定服务方针和目标，达成度多少等都是评价的内容。不少欧美企业已将这种评价尺度，应用在顾客满意度的测定上，日本企业中直接将顾客的评价，与管理者的业绩评价结合者还不多，预测未来导人此制度的企业将不断增加。

直接与顾客接触较少的管理者，或支援部门的管理者，如何才能提高他们对顾客满意度的贡献呢？这种情况可以利用“贡献圈”的想法，亦即先思考自己的工作对谁有帮助，那个人又对谁有帮助，然后透过这种相互之间的关系，来设定贡献目标。

总之，未来的管理者设定服务方针，和顾客目标的能力，在顾客满意经营上将扮演重要的角色。换句话说，经理人应该是对“顾客满意经营”的有贡献者。

□经理人的特征

所谓管理者，不是发号施令的领导者。他们引导或支援部下，并利用独创性的想法启发部下的潜能，使其反映在工作上。

同时，他们应该是具有桥梁功能的管理者，也是能够博得部下好感的人，因为人缘不佳的人工作必然无法顺利，也很难成为一个职业的管理者。但是今天可以看见各种形态的管理者。有的没有接受过专业训练，有的努力方向有误，例如带有匠气的管理者、仅注意自己的表现而忽略部下的管理者、行动未取得平衡的管理者等等。

·表明贯彻实施的意念，并率先显示工作的标准。

·明示顾客满意经营的要求，赞赏优良的行动，建立行动规范。

·为了达成服务的方针和目标，随时思考应做的工作。

·公正地纠正部下的错误，以博得信赖。

□经理人的行为

1。顾客满意观念促进运动

在顾客满意经营中，经理人必须比过去更接近营业的现场。首先，应尽可能亲自掌握顾客的意见，目前日本已有企业规定顾客的申诉书要在一周之内呈报经理人。这种作法并非考核员工，而是为了直接了解顾客的心声。经理人如果不能实际体认顾客情况，在重要决策上即可能出现错误。

创造高于其他企业的顾客满意度，并不是在办公桌上唯有经理人实施行动革新，亲赴营业现场，与顾客接触、交谈，才能够真正提高顾客满意度。

所以企业应建立起健全的轮调制度，所有经理人都要具备曾与顾客直接接触的经验。

制造部门或技术部门也不例外，若仅听取营业部门的意见或报告，从未拜访过顾客，或从未亲自巡视销售单位，都是不正确的。

经理人不但自己要有以顾客满意为中心的价值观念，还应不断地将这种讯息传授给员工，举出实例告诉员工什么是正确的判断，什么是良好的行动。

反复不断地教育，才能使经理人的顾客满意经营观念散布整个企业。

顾客满意经营与传统的组织营运方式不同，经理人必须亲身体会第一线员工的感觉，任何人都有自己与顾客接触点的认识，并重视横向的资讯传送系统，让每个人获得的顾客意见得以交流。

2、顾客满意经营革新的基本顺序

（1）各种方法

实施顾客满意经营革新时，首先要考虑的是公司内对顾客满意度的体认程度，以及事业的成熟度。因为采取的方法各不相同，以下就来看看几种经常可见的情况。

①恢复应对的能力

所谓顾客满意度，换一种说法就是顾客对自己公司的营业活动所作的诊断。这种诊断具有以下两个意义：第一是了解员工们的努力，能否完全满足顾客的期待与需求；第二是了解自己努力的成果具有多少竞争力。

前者意味着顾客的因应能力。也就是说，要提高顾客的满意度，必须具备因应顾客的能力。如何配合顾客的需求？当需求出现变化征兆时如何应对？顾客配合战略具有什么样的效果？这些事先都必须知道。

当这种能力出现破绽时，从员工的意识和工作的方法上都可以看出征兆。电话迟迟不接、粗鲁的用语、说话无精打采、对于顾客的询问爱理不理、交货延迟、不断变更约定、延宕对顾客的通知、不关心顾客的困难。。等等，都是应对能力减弱的象征。

“解冻”的工作进行至某一程度时，即可实施一次总检测。预先想定各种与顾客应对的情况，以发掘问题。这种检测必须所有部门、全体员工参与才有效果。总之，从小处不断改进，同时在此过程中改变员工的意识和行动习惯是非常重要的。

②为补强成熟商品而改善服务

在成熟的市场中，同业各公司的产品品质几乎已没有什么差异，竞争非常激烈。如果公司经营这种事业，如何保住既有的客户是最大的课题，服务的竞争力则是最重要的关键。若产品不是第一，那么服务就必须优于别人才行。能够提供优良的服务，不论顾客或竞争对手，必然都会留下深刻的印象。

在此阶段中，单是调整或改善是不够的，必须采取整体战略来改变服务的设计，以造成服务的差别化，而且，服务的再设计应根据顾客需求与期待的分析。

③为扩大事业而创造顾客满意

市场处于成长扩大期时，消费者对产品和服务的需求都大幅扩大。特别是产品型式改变快速的事业，包括产品和服务两方面，综合性的竞争力优势是不可缺乏的。

最大的关键。就是能否在与竞争对手之间创造差异。必须针对竞争对手的特性。自己公司的优劣点等，拟定事业战略所必要的基础进行分析，随时掌握顾客的满意度，并经常检讨自己公司的新产品和新服务。目前一般企业已普遍实施新产品开发与试销的研究和调查，但除此之外，顾客满意度的测定也不可疏忽。

顾客满意度测定是让顾客真实评价自己公司的产品或服务的好坏，然后根据评价结果来进行改善。这种测定就像与顾客接传棒球般，必须具有持续性。

因此，如果无法建立这种“一面测定顾客满意度，一面改良产品或服务”

的经营体系，企业就无法在竞争中保持优势。

④革新僵化组织

在既有市场中拥有最高的市场占有率，产品的竞争力也非常强大的企业，最大的敌人就是顾客在不知不觉中流失，这是一种应变能力减弱的大企业病。