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第二章 顾客满意度的测量（第11页）

①被提名为奖励对象的员工均赠送马克杯。

②各分公司的优秀员工可获得50～100美元的礼券以及置于桌上的盾牌，得奖者的比例约5％。

③最优秀“质量服务奖”。

每年表扬四次，每次选出15名优秀者，接受各部门推荐，然后由“质量服务奖”委员会决定，得奖者可以在希尔顿饭店享受三天的假期。这一项奖励的选拔标准还有一个特色，就是未将效益考虑在内，纯粹以服务的好坏为依据。

QSO

1989年，保德信公司从各部门和各分公司选出少数能力卓越的职员，设置QSO（QualityServiceOffice）。其目的主要是由内部自行检测各部门或各分公司的经理，是否致力于顾客满意度的提高，并借以促使所有员工都能达到该公司所追求的高质量服务。

最后一个例子来介绍最典型的服务业——伊波波塔缪斯牛排连锁餐厅。

这家餐厅是现任总经理吉纳德1965年赴美国旅行时，由美国速食产业引发灵感而创办的。1968年，第一家店设立于巴黎。到目前为止，单是巴黎附近就有21家连锁分店。每天的营业时间从上午11点至深夜1点。

餐厅的顾客主要定位于25～40岁左右的上班族，周末和假日则以家庭为主。

表5—2是以10年为周期的经营数字，将1970年和1990年作一比较，1990年员工每个人的平均客席数仅及1970年时的12。但顾客的周转率增至2。5倍，每人平均顾客数增至1。28倍，顾客的消费单价也从24。19法郎提高至111。64法郎，是1970年的4。61倍。

由此可知，餐厅员工的工作量几乎未变，但回转率和消费单价提高，使营业额得以大幅增长。

企业观念

伊波餐厅的经营观念是“避免店铺急速扩张，尽可能提高服务质量，使顾客获得最大的满足”。但是这个观念并非创业当初就己设定，而是由后来的失败经验中体会出来的。

80年代前半期，伊波餐厅曾根据连锁经营理论，快速地扩张连锁店的数目。由于人力的需求迫切，使得内部的教育体制和服务系统都赶不上扩大了的规模，结果导致服务质量下降，顾客迅速流失，效益也随之恶化。由此失败经验所获得的教训，才使得伊波产生出现在的经营观念。

服务观念

伊波餐厅的服务观念是“永远不觉得做的太多”，并将它印在菜单的封面上，以传达给顾客。这个观念也是基于对过去的反省而建立起来的，它的目标是让人觉得员工们是在把顾客当成自己的好友。

年店铺数员工数（人）客席数利用客数（人）营业额（100万法郎）1970126120620001。5

1980

1990

5

21

367

1300

790

3000

1395000

3986000

83。5

445

197021502564。3296

年

每人平均

营业额

每人平均

客席数

每人平均

年间顾客

人数

年间客席

周转率