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第6章 员工培训与人力资源开发（第4页）

6。4。2人力资源开发需求分析

不论公司还是个人，都可以分析一个人在发展过程中有哪些需要。分析的目的当然是确定每个人的长处和短处。公司用于判断发展需要的措施包括：评估中心、心理测试、工作考核、辅导和员工自我评估。

（1）评估中心

评估中心与其说是一个场所，不如说是用于诊断员工发展需要的设备和措施的汇集。这些东西被用于开发和选拔经理人员的工作。

在评估中心的典型经历一般如下：一个潜在的管理者离开岗位，用2至3天的时间在中心从事多项活动。这些活动事项包括角色演习、笔试、案例研究、无主持人的小组讨论、管理博弈游戏、同类人评价、收文篮练习等。所谓收文篮，是指办公室中用于存放待处理来函及文件的用具，如文件夹、抽屉等。收文篮练习就是从经理的收文篮中抽出一些带有典型问题“签”，然后由受训人来处理这些问题。以上这些练习的大部分内容都是实际管理情况的写真，从而要求受训人施展管理方面的能力和工作方式。在这一练习期间，将有若干经过特别训练的裁判人员对受训人进行观察。

（2）心理测试

用纸笔进行心理测试的方法已被使用了好几年。这种书面测试的目的是确定员工的发展潜能以及各种需要。其他经常采用的还有智商测试、词汇和数学逻辑测试以及人格测试等。这些测试可以为企业提供各种非常有用的信息，如员工的动机、推理能力、领导风格、人际交往的特点以及工作偏好等。

（3）工作考核

准确的工作考核是培养计划的信息来源之一。关于工作效率、员工关系、职业知识以及其他有关方面的表现情况的资料，都是对培养计划有用的信息。

（4）辅导

辅导是一种最古老的在职培养方式，它是由员工最直接的负责人给予员工的日常的培训和校正。辅导贯穿于学习的全过程。在辅导中，员工和负责人或经理之间应保持健康和开诚布公的人际关系。为了使辅导更加有效，许多企业开设了正式的培训课程来提高经理们的辅导水平。

（5）自我评估

在确定哪些培养方法最适合不同的培养对象时，企业关于每个员工的培养计划和员工自己的发展计划应该受到同等重视。企业应将员工自我评估作为整个开发培养过程的一个组成部分。员工可采用测试、研讨会和阅读有关读物等方式来进行自我评估。

6。4。3管理者的模仿行为

在管理人员开发培养方面有一句格言：管理者往往像被管理人那样进行管理。换句话说，就是经理们常常通过行为仿效来学习，或者说借助模仿他人的行为方式来提高自己。因此，在培养管理人员时，可以借助人类本能的行为方式的特点。具体做法是，将年轻的或正处于发展阶段的经理与一些具有榜样作用的经理安排在一起工作，然后再进一步强化那些令人满意的行为方式。

必须特别强调，模仿并非是一个直接的模拟或复制过程，它要比这复杂的多。例如，一个人可能通过观察一个样板而学到了不要做什么。因此将一个新的经理置于正反两种样板之下，反而可能使他获得更大的受益。

6。4。4导师制

导师制是指由处于职业生涯顶点的经理指导那些处于职业生涯起点的员工的一种帮助关系。在这种关系下，技术的、人际关系的和政治等方面的能力从一个有经验的人传送给一个缺少经验的人。这样培养方法不仅使缺乏经验者得以受益，它同时还可使经验丰富的一方从别人对分享他的智慧的需求中得到满足。

6。4。5人力资源开发工作中的问题在人力资源开发工作中，有可能犯一些常见的错误或遇到一些常见的问题。大多数问题起因于计划的不当或各种工作缺乏应有的协调。常见的问题包括以下类别：

。需求分析不当。

。试用别出心裁的培养计划或培训方法。

。放弃在促进员工发展方面的责任。领导开发活动的人员缺乏应有的训练。

。将“上课听讲”作为唯一的开发措施。

6。5职业生涯

职业生涯是一个人在生命中所占据的各种职位按顺序排成的序列。目前，虽然一个人仍然可能在一个企业渡过相当长期的职业生涯，但这在当今肯定已不是常规。

人们之所以寻求职业生涯，是为了更多地满足方方面面的需求。曾几何时，跟随一个雇主的“从一而终”似乎满足了许多这种需要。但是如今，企业关注个人职业生涯的角度与个人关注职业生涯的角度间的差别变得日益加大。

6。5。1以企业为中心的职业计划与以个人为中心的职业计划

由于存在不同的视角，职业计划的性质往往容易模糊不清。职业计划可以以企业为中心，也可以以个人为中心，或者同时以两者为中心。表6-2比较了以企业为重点的职业计划和以个人为定向的职业计划各自的要点。

企业职业计划视角个人职业计划视角

。确认未来企业的人员需要。确认个人的能力与兴趣。安排职业阶梯。计划生活和工作目标。评估每个员工的潜能及培训需要。评估企业内、外可供选择的路径。使个人能力与企业需要相匹配。关注随着职业和生命阶段的变化而在兴趣。在严密检查的基础上为企业建立和目标方面的变化一个职业计划体系

以企业为中心的职业计划注重职务本身，它侧重于铺设使员工可以在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径。这些路径提供了多层次的阶梯，员工可以在企业的各个部门沿着这些阶梯向上攀登。

以个人为中心的职业计划侧重于个人的职业生涯而非企业的需要。就个人职业生涯计划来说，员工个人的目标和技能是分析的焦点，在这一分析中，应同时考虑企业内部和外部那些能够扩展个人职业生涯的环境条件。

6。5。2技术和专业人员的双重路径如何对待工程师和科学家等这类技术和专业人员，是企业所面临的另一种新的挑战。这类人员大多希望呆在他们的实验室里或绘图板前，而不愿挪到管理部门去工作。可是，个人的晋升又常常要求他们走入管理部门。