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第6章 员工培训与人力资源开发（第3页）

（3）远距离培训和学习

许多大专院校运用互反馈电视进行教学。这一媒体使得一个老师可以在一个地点向散布于各个城镇中的“班级”授课并回答提出的问题。如果这种系统得以彻底地完善，员工就可在世界上的各个角落听课，并且既可在工作单位，也可以在家中。目前，有些院校正在为一些公司设计某些课程和学位，这些公司只须支付一定的费用，学校就会向使用互连网和其他远距离学习手段的员工传送这些课程。

6。2。4培训考评

培训考评指将岗位培训结果与经理、培训人员和受培训者的预期目标进行比较。在很多情况下，在培训结束后，企业并未想到对培训效果进行考核。但是，由于培训既耗时间又需费用，因此企业有必要将将培训考核纳入培训计划。

6。3学习的心理特点

无论采用什么样的培训技术和方法，都应该适应人们的学习习惯。心理学学科已对学习问题从事了多年的研究。在设计各种培训计划时应考虑到一些基本的学习原理。

在企业从事工作本身就是一个持续的学习过程，而学习是各种培训活动的核心。人们学习的进度不等，学以致用的能力也不尽相同。用于学习的努力必然与学习的动机或意向相伴随。当所学内容对人们具有实际用途时，人们就更愿意从事学习。

6。3。1整体性学习

在培训开始时，使受培训人对他们所要从事的事情有一个总体的了解，通常比让他们立即从事具体事项的效果要好一些。这种学习方法被称作整体性学习方法或格式塔学习方法。当将这一方法运用于职业培训时，它要求在将授课内容分成一个个组成部分之前，应首先使员工了解所有这些组成部分是怎样组成为一个整体的。

6。3。2强化

强化这一概念源自效力定律，它表示人们倾向于重复那些使他们受到某种正面鼓励的举止和行动，同时避免那些可能导致负面后果的举止和行动。一个人受到的鼓励（强化）既可以是内在的，也可以是外在的。例如，一个学会使用一种新的心电图仪的护士因被授予结业证书而受到了外在的鼓励。内在的鼓励则是因学会了某种新东西而产生的自豪感。可以设想某个机工学习使用新机床的过程。该机工在开始学习时，可能犯过很多错误，但随着日复一日的反复练习，他逐渐操作的越来越好。

终于有一天他发现自己完全掌握了该机床的操作技术，他的心情是可想而知的。伴随这一心情而生的成就感就是一种内在的鼓励。

6。3。3立即确认

另一个与学习有关的概念是立即确认。它指的是，在培训过程中，越早给予受训人以正面鼓励，受训人学习的效果就会越好。另外，不论受训者的反应是否正确，都应尽早指出，这样才能受到更好的效果。

6。3。4自动实习

学习新的技能需要进行实习。自动实习指受培训者在培训中直接从事与工作有关的任务和职责。这种做法比之单纯地阅读或被动地听讲要有效的多。一旦基本的讲授结束后，自动实习就应该被应用到每一个培训场合。

6。3。5培训的应用

培训必须被运用到工作中去。培训要想产生有用的效果，就必须使受训人做到以下两点：

。掌握在培训中所学的东西，并将其及时应用于实际工作。

。在工作职务上长期保持对所学东西的应用。

图6-2给出了培训和开发培养之间的比较。

6。4人力资源开发

人力资源开发的作用是给员工增添超过他们目前工作需要的各种能力。它是企业为提高员工承担各种任务之能力所进行的努力。这种努力既有利于企业也有利于员工的事业发展。企业只有拥有各种具有丰富经历和高强能力的员工和管理者，才能增强竞争力和适应竞争环境变化的能力。另外，通过开发培养，员工个人的职业生涯的目标也将逐渐变得更加明确，职务也得以步步升迁。

只要达到了如下三方面的基本要求，企业内部的人力资源开发就能不断增强企业的竞争优势：

。企业员工能积极地为产品和服务增加经济效益。

。全体员工所拥有的各种能力与竞争对手相比占据优势。

。这些能力是竞争对手不易仿效的3。

企业在某些方面总是面临着“生产”还是“购买”

的选择，即到底应该自己培养有竞争力的人才，还是“购买”那些已由别的什么单位培养成了的人才。当前的趋势表明，技术和专业人员通常是根据他们已具备的技能水平而被雇用，而不是根据他们学习的能力或行为特征而雇用4。目前，在劳动力市场上，企业明显的偏好是“购买”而不是“生产”那些稀缺的员工。不过，“购买”而非“生产”人才的做法，并非出于前面所提到的力图通过人力资源来保持竞争优势的需要。

为了从事人力资源开发，必须首先制定各种人力资源规划。规划内容包括分析、预测和确定企业在人力资源方面的各种需要。开发计划使得企业可以预期由于退休、提升和迁居所造成的人员变动，它有助于确定将来企业所需要的各种技能的种类，以及为保证始终拥有这些能力的人才所需的开发培养工作。

图6-3描述了人力资源的开发培养过程。如同该图所示的那样，人力资源规划首先应确定企业所需要的各种能力和所应具备的条件。企业现有条件将影响人力资源计划。所需能力的种类也会影响各种开发决策，如关于应该提拔什么样的人，以及企业后续领导人应是什么样的人等方面的决策。开发培养计划既会影响企业对开发培养需要的评估，也会受到这一评估的影响。各种开发培养措施都要依据对人才需要的评估。此外，企业还应对开发培养过程进行评估，并根据新的需要不断地加以改进。

6。4。1继任计划

继任计划是人力资源开发计划的重要组成部分。例如，将技术培训、管理人员培养和内部提升结合为一体一项计划，曾使一个被另一家公司收购的厂子“起死回生”。该计划的结果之一，是该厂的生产能力在四年内大幅度提高但却没有注入新的经理和员工，其原因就是将对现有人才的培养当作了一种替代措施。