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第13章 人才及其在组织中的作用1（第5页）

为了吸引和留住人才，你必须让他们有所得。应当让他们觉得加入你的组织是积极的职业变动。这意味着你的公司必须有舒适的工作环境，能提供高质量的产品和服务，是工作的好地方，能在你这里工作是一件荣幸的事。

在未来的年代里，员工不会再像过去那样忠诚于某一雇主，渴望得到这种忠诚的雇主，必须努力才能赢得，并且每天都不能放松。

要表明你的公司是实力雄厚的，并且有明确的发展目标。

如果这项工作还没有做，你可以撰写一份任务声明或目标声明。

提示一点：如果你让很多人来参与撰写工作的话，它将更有意义和影响力。人们通常对自己参与的活动持支持态度，同时，通过交流思想，你可以明确他们的想法，并表达你对他们所做贡献的认可。

如果你的公司实力并不雄厚，可能是刚刚起步或讫需焕发活力的老企业，要把这一情况向你试图招聘的人讲清楚。你的处境可能会招来一些不同寻常的人，他们中的精英将被提升到高层。你所需要的人才会对此做出反应。

不管你处于什么具体情况，都要谨慎从事。要让他们认为有人为他们掌舵，帮助他们穿过狂风暴雨或比赛的航道。要让人们知道你没有逃避，正瞄准目标、集中精力地工作，这有助于你和组织树立信心。如果你想吸引并留住人才，高度的信心非常重要。

要以公司的成绩为荣，让员工也这样，要与员工交流你能够想到的任何积极的方面，帮助他们提高在行业中、社区中和家庭中的地位。人们愿意为工作、为自己、为和自己相关的事物而自豪。我们愿意知道自己正在战胜生活中的挑战并努力取得发展。你所做的任何增加员工自豪感、满意感和成就感的努力，都将增强你留住那些把公司带入下一世纪的人才的能力。

策略12要使你卓然不群

你的公司有什么独到之处？为什么人们为你而不是为竞争对手或其他行业的公司工作？你怎样在雇佣市场上显示你具有非凡的组织和工作机会？

你的应聘人选会把你提供的待遇与其他单位的待遇对比。

当他们作选择时，他们会找出“满意因素”，也会找出作出否定决策的“不满意因素”。

在满意因素中，应用本章所讨论的这些措施是比较明智的。

努力在公司内外发挥积极的因素，外部的努力有助于你吸引需要的人，而且由于在公众中树立了公司的良好形象，有助于让他们投入到你的组织；内部的努力则创造好感，增强了现有员工留下来的信念。

当应聘人到你的办公室拜访你时，他们通过看到的情况判断你的公司。当你明天上班时，仔细观察一下你的周围、地面、建筑物、接待处和前厅，以及应聘人可能经过的办公室。你可能对你的发现感到很惊讶。你要用批判的眼光去看，因为你的应聘人也会这样。

你或许可以把此书和《超越的过程》这两本书放在醒目之处。

要向来访者展示：在你所处的领域里，你是紧跟潮流的。

在办公室或等待室里应摆上他们可能熟悉的即期期刊。这会使你想吸引的人才认为公司的领导处在前沿。

通过这些方法也会把你所关注和感兴趣的事情展示给你现有的员工。当然，如果你学习了这些材料并把其中的内容和员工进行讨论，就会证明你对自己的工作非常关注，同时也为员工树立了榜样。如果员工知道他们的老板在学习和钻研，并且会把学习和钻研过程中所遇到的问题和他们讨论，他们就很可能也参与到学习中来。

另外一个满意因素就是你公司的产品和服务的声誉。它必须是真实的，而不仅仅是通过伪装和掩饰造成的表面现象。为获得并保持良好的声誉，迫切需要你和公司的其他领导对质量问题给予足够的重视。如果你表里如一，并且真正关心质量，定会获得尊重和赞赏。

这种尊重和赞赏会激励你那些为声誉而努力的员工，从而使他们留下来。成功会带来另一轮成功，在他们取得了成绩，就愿意留下来完成挑战并因此种经历而产生成就感。

策略13关注“人”的因素

在生活中，态度可能是我们决策的最重要的因素。我们愿意做某事是因为喜欢和此事相关的事物，我们拒绝某事是因为对它持否定态度。在审视工作态度时，我们会把注意力放在士气和团队的精神状态上。

并非所有的人都喜欢自己所做的工作，也并非每个人都愿意把全部精力投入到团队参与者的角色中。每个人都怀有不同的志向，而你所要做的（或者说是你的责任）就是使人们志同道合。

许多书籍和杂志中的文章指出：日本公司的做法是我们效法的榜样，但就我的观点而言，我对此颇有异议：使日本工业强大的许多管理方法起源于美国，但日本人很好地应用了它们；而美国人则放弃了这些基本的东西，去追求一些华而不实的东西。真正起作用的是那些基本的、实在的问题，即关注那些能够推动组织发展并做出成就的人及其相关问题。

我反对“日本人的答案”。让我们来看看松下电子公司多年来保持着旺盛的士气的指导原则：

尊重工作的持久性

奖励稳定的环境

沟通责任明确

谦逊对新员工的特别欢迎

讨论保持微笑

协商多用“请”和“谢谢”

意见一致关怀体贴

对员工忠诚接受批评

培训提倡奉献

少用指令性口气决断