奇点小说

第13章 人才及其在组织中的作用1（第6页）

长远考虑纪律

对未来充满希望勤奋敬业

创新自由

没有必要召开专门的动员会来让人们追随公司的发展，如果员工看到对自己和公司有利的形势，他们会自觉地去做。如果他们看到成果并感到来自领导的关注，会感到满意并保持高度的热情。

策略14员工们在竞争

作为“工作人”，我们必须竞争。我们利用所能获得的所有资源去追求最好的工作、最高的收入、最显赫的地位，争取最好机会为雇主和社会做贡献。我们努力掌握自己的命运。

仔细观察一下你想留下的那些人才，看看你对他们的奋斗了解多少。聪明的领导会绞尽脑汁地发现员工怎样奋斗，什么对他们是重要的。要向他们询问并仔细倾听。

要想留住人才，就要尽自己最大的努力去满足他们。有意识或无意识地了解他们之间是怎样为了获得关注、赏识和机会而竞争的。要积极地引导他们的竞争，使之有利于员工和组织的发展。

鼓励人们使出全身解数很容易发现谁是成功者。但是竞争的环境中，也可能产生失败者。如果两人竞争同一岗位，而你又很想让两个人都留下来，那你就要考虑一下能为失败者做些什么。如果你不能做得两全其美，就很有可能失去那些没能争取到这唯一岗位的人。

要给予他们足够的补偿。如果某人没能得到渴望的提升，你能给他什么补偿？给他一个有挑战性的特别任务吗？还是许诺下一次公开地提升他？注意不要做不能兑现的承诺，也不要因为个人原因把事情做得过分，要立足于长远发展，要了解不同类型人的不同愿望，了解令其满意的各种回报。要了解每一位员工，以便能对他们的需要做出正确反应。

有些人想升职仅仅因为他们希望在组织等级中处于重要的岗位。他们希望自己的名字在人员系统图中靠得上一点。对某些人来说，这种升职是至关重要的，而对于其他人来说，职位对他们就不那么重要，不要想当然地猜测，张三喜欢的东西李四不一定就喜欢。

还有一些人只想挣更多的钱，别的事情就无关紧要了。如果他们有了很高的收入，则较低的职位、较少的认可、地位低下等他们都不在乎。为了吸引和留住人才，有多种不同的工资方案。第9章对此将做进一步的阐述。

对有些员工来说，地位和声望更重要：他们不是必须要一个更高职位和更丰厚的收入，而只是希望有立法委员那样的影响力和地位。他们认为与那些掌权的人交往将获益无穷。其他的人可能喜欢像“总裁助理”这样的头衔，而不在乎权力和收入。激励这些人的方法只要有一张精美华丽的名片就足够了。

另外一些人更愿意寻求内在的满足。当他们把事情完成后，会有一种满足感。他们对工作和任务的完成及成果的取得感到兴奋，更多地是和自己、和工作中的挑战、和获得更重要的工作而竞争。他们通常把注意力放在提高自身的工作表现上，而不是战胜别人。

在各种类型的员工中，有些人具有极强的社会意识，他们力图通过自己的工作为社会做出重大贡献。这些人通常投身于从事公益事业的组织或与其建立紧密的联系。当前这类组织范围很广，包括环保机构、社会服务组织及卫生保健等。他们也可能到非服务性组织中，但他们还是倾向于为那些能体现自己社会意识的公司工作。

有些有创造力的人追求这样的岗位，通过该岗位他们能设计制造出给社会带来长远利益的产品。这类人包括：建筑师、艺术家、教师、园艺师，以及其他从事公益事业的人。

今天，员工希望掌握自己的命运。他们不会因为父母或其他亲属在某公司干一辈子，就永远为这个公司工作。也很少有人愿意不断地跳槽。大多数人希望根据自己的工作、职业发展道路和未来情况独立自主地做出自己的选择。

策略15为留住人才而竞争

吸引、激励和留住人才的努力必须持续不断。就像建立军事基地把他们包围起来一样。我们只有不断“建好基地”才能“看住”他们。一旦有所懈怠，我们为培养员工所付出的努力就会被竞争者所利用。

竞争来自于四个方面。第一个我们称为“一般性竞争”，第二个来源是行业内的其他公司，其三是其他行业的雇主，第四方面在于我们内部各部门间。

一般性竞争是指易于引起积极或消极行为的内心态度。如果重要人员感到不满，他们很可能会接受其他工作。在这种状态下，员工的生产力会下降，向前发展的动力减弱，缺乏为组织和个人发展更好地努力工作的愿望。

如果没有外部的特定吸引，这种竞争力实质上是无形的。

这种离心离德的状态促使人们不加选择地接受别的机会—别人墙内的花闻起来更香。这样，你就会因为你的所为和所不为而失去员工。正如人们所说：你成了你自己最坏的敌人。

事实上不是竞争者把他们吸引出去的，而是你自己把他们推出去的。

我们所面临的同行对人才的竞争颇具威胁力，和你竞争销售及市场份额的其他公司也想“挖”你的人。这些人已经受到你的培训，也证明了自己在行业中的价值。更为重要的是，他们了解你公司的系统、客户、定价及其他方面的情报。

这样，你所面临的风险就不仅仅是丧失一个有价值的员工。

当今，许多雇主由衷地感到需要在员工中建立强有力的忠诚感和竞争意识，员工和公司间的紧密联系会抵御竞争者的进攻。这种同仇敌忾的力量意在促进创新，提高效率，增强灵活性和有效性，提高利润以使自己的雇主能成功地战胜“可恨的”

竞争者。这种力量甚至会防止员工投入竞争者的“一闪念”。

员工不希望自己被当作背叛，离开公司也就会离开这个行业。

许多公司刻意招收行业外的人员。他们需要那些具有可利用的技能、才能、知识、背景或培训的人员。其他行业人员观察事物的新鲜角度有助于组织保持灵活、革新、敏锐、处于前沿。雇佣同行业中相似经历的人员可能会产生“内部繁殖”或“隧道眼光”效应。

许多公司发展得非常庞大，以致于他们有许多分部和下属机构。不同部门的人员可能互不相识，尤其是在高层领导以下的人员中。尽管他们有共同的归属权，却更像不同的行业、不同的公司。

这些部门可能会彼此聘用对方的人员，他们可以提供维持原有的保健计划，同样的退休保障及其他类似的满意因素来作为吸引人才的条件。有时侯他们还可以留在同一城市。

对于实行交叉培训和部门交叉合作的公司来说，这种组织内部招聘确有可取之处，但它也可能造成严重冲突。这种工作调动，不管是长期的还是临时的，应提交主管部门，通过双方部门的领导者在全面了解和沟通的基础上进行。

要尊重这样的事实：我们正在多角度、多维的环境中运行工作。尽管你用不着花费时间去提防竞争者，但你要清楚，他们的确是存在的。要及时运用策略、采取措施并加以执行，就像有竞争对手在身后紧追一样。如果我们不这样做，他们会在你省悟之前超过你。