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第十八章 员工是第一位的（第3页）

同时，我们还要分发一些奖品给员工。如果一个酒店在很长时间内没有发生事故，那它的管理者将会被给予在酒店餐馆就餐的一顿免费午餐；在房间抽查中，获得高分的服务员将获得一件酒店礼品店免费的运动衫。

另外，我们有时还用音乐来鼓励员工--音乐风格可以是从迪斯科到莎尔莎，有时也许还会是一阵阵的欢呼声。艾林·克劳林·戴维斯是我们在奥兰多三个酒店的总管，他甚至喜欢用影碟机播放卡通片给员工们看。看完之后，每个人都会举起手臂，相互击掌，振奋精神，然后开始散去工作。

这样做听起来是不是有点做作呢？也许是吧。但是我尝试过整理客房的工作，深深理解，客房整理是非常辛苦的，耗体力也费脑力，并且感到很孤独，花几分钟时间给客房整理人员鼓励和振奋精神是非常必要的，也是我们努力想做到的。因此，洛斯酒店员工的士气、友谊和热情都要大大高于其他酒店。

蒂施的提示

你有没有仔细观察过你们公司奖励和鼓励员工的方法？如果没有的话，那你就应该对公司每个阶层的人做一次诚恳、认真的调查，了解他们的真实感受，然后设计一些有创造性的方案，来表明你是多么重视员工们对公司的奉献。此外，还要周期性地检查你设计的激励措施，并进行相应的调整。因为随着时间的变化，任何高效的计划都会不知不觉的落伍，跟不上发展的步伐，需要时刻进行更新。

我们把洛斯酒店人员招聘流程分为三个部分，目的是向我们的员工传达这样一个重要信息：

"什么是你们应该做的事情，你们的工作不仅仅是清洁马桶、布置桌面，也不只是帮客人拖行李，而是应该让客人对洛斯酒店有一个良好的感受。你们的勤奋、安全和自尊对我们来说都是同等重要的，你们就是我们的合作伙伴，我们都是平等的。"

当然，说这些话是容易，而要让人们相信你是真正这样做的就比较困难。我们都知道，许多公司把自己描述为"一个欢快的大家庭"，但是，他们的政策和行为却显示了这些公司都只是说说而已。我们让这个理念变得真正有意义的唯一方式，就是采用一种自上而下的管理方式，授权给我们的员工，让他们得到工作需要的工具和资源，同时我们在上层给他们支持。

这样，我们的中层管理人员就将肩负巨大的责任，他们必须把团队建设成为一个可以自由沟通、互相支持的团队，组织、协调所有的成员，从客房管理、前台到管弦乐队、宴会服务员。同时，无论何时何地都要给予他们需要的各种帮助：包括信息、人员和其他资源。在一个有300个客人入住或者结账的日子里，酒店要把各种繁杂的工作都处理得井井有条，经理们要使酒店运转得像跳芭蕾舞一般流畅。

同样，自上而下的管理哲学也适用于我们在纽约的管理团队，我们的目标是给予本地经理们足够的资源去完成他们的工作，同时保持一定的利润--不仅仅是简单地解决一些问题，更要通过创造力灵活地应对各种挑战。

也许你会说，洛斯酒店的企业文化非常不一般，一个肩负保护和传播这种企业文化特殊责任的人就是艾伦·莫迈耶--洛斯酒店集团人力资源副总裁。

艾伦总是认为洛斯酒店集团和别的公司不同。让时间回到1980年11月，艾伦同时要接受两份工作的面试，一个是洛斯酒店集团，另一个是顶尖的跨国银行。"银行家必须像我一样，他们让我去参加不下于13轮的面试，但是最后，他们并没有雇用我。当我问为什么时，他们告诉我：'因为我们问你问题的时候，你给我们太多的正确答案了'。直到今天，我都没有明白那句话是什么意思，但是我有一种感觉就是，如果我真的去他们银行工作，那将是多么恐怖的事情呀。我是不能容忍这种官僚主义作风的。"

相反，在经过两轮面试后，艾伦就被洛斯酒店录用了。"我几乎是马上发现，我是真的喜欢这里的人们。他们说话没有官腔，不像我在机场候机室遇到的那些喜欢摆架子的人一样，这里的人都非常有趣，集团内部的人际关系非常简单，人们之间不会互相勾心斗角，我几乎不能相信这一切是真的。我怀疑我是真的这么幸运，还是缺乏眼光和判断力？我决定待一段时间来确信我是否真的喜欢这里，从此我就一直待在洛斯酒店集团，再也没有离开过。"

艾伦和我谈论了许多有关团队合作的理念，以及如何在洛斯酒店员工中体现这种哲学理念。我们要认识到，员工们在工作之外也有自己的生活（无论是钟点工还是高级经理），我们鼓励他们照顾自己的家庭和参加其他社会活动。

我们同时还努力使洛斯酒店在任何方面都与众不同，例如，我们相信，酒店服务行业需要女性高层管理人员。我们公司有两位女性高级副总裁，一位是区域副总裁，一位是总经理，在同行业中，我们公司女性在高层管理层的比例比其他公司高出很多。

洛斯酒店集团在员工升迁机会方面也是非常民主的，即使你没有学历或者常青藤联盟学校的教育背景也能得到晋升。加里·罗恩纳，我们贝弗里山酒店的总经理，就是在我们安纳波利斯酒店从酒吧侍从和前台办事员做起的。利萨·卡尔弗，贝弗里山酒店的销售和市场总监，最开始是安纳波利斯酒店的一名餐饮服务员。库里·约翰逊刚来我们奥兰多胜地酒店工作时是一名门卫，现在他已经成为了大堂经理。

另一个例子是雪丽·拉佛露妮，我们的执行运营副总裁，她的直接上司是公司总裁杰克·阿德勒。拉佛露妮刚来酒店时是加利福尼亚机场酒店的一名文秘，尽管她只有高中学历，但是拉佛露妮的智力和决策能力使她脱颖而出，她的职位开始不断上升，在任何岗位她都能将工作完成得非常出色，但是若干年后，拉佛露妮开始感到沮丧，因为没有一家公司愿意给她真正想要的职位--酒店的总经理。她总是担心，对于像她这样没有学历和其他任何令人信服的教育证书的人来说，要当上酒店的总经理是不可能的。

但是，在洛斯酒店，不存在玻璃天花板现象。多年以前，洛斯酒店集团桑塔莫尼卡酒店需要一名新的领导者，正在那时我听说了拉佛露妮的名声，于是我们在1989年会面了，在数小时之内，拉佛露妮便成为了我们最新的一位酒店总经理。

从那时起，拉佛露妮在洛斯酒店的职衔就不断增加，所承担的责任也不断变大。她一度担任区域副总裁，负责管理我们最重要的几家酒店，所辖区域从纽约到蒙特利尔和芝加哥（有时候，人们可能会想知道我们对"区域"的界定，但是拉佛露妮和我都不会让地理问题妨碍她管理天才的发挥）。

拉佛露妮说："我们总是雇用那些敢于冒险、有勇气的人，这也意味着，他们有时会犯错误，但是如果你雇用了正确的人，他们做出的伟大决策能为公司带来更多的好处，这往往会超过错误带来的损失。"

"以我们奥兰多海湾胜地酒店的凯思琳·克卡兰为例，2001年三月，经济发展开始不太景气，我们第一个季度的报告似乎非常令人失望，我们不得不削减成本。我叫来了每一个酒店的总经理，问他们，在不降低服务质量的前提下，如何才能更好地削减成本，他们提出了许多建议，使我们在成本控制上取得了巨大进步。

"《华尔街日报》写了一篇短小精悍的文章，报道了一位酒店经理聘用了一位'有直觉力的顾问'，来帮助她就管辖范围内的物流进行分析和提出相应的建议，并建议集团公司也聘请顾问，这位经理就是奥兰多海湾胜地酒店的凯思琳。当时正值我们要求所有酒店尽可能地削减成本，因此大家都觉得不应该花钱聘用顾问，虽然顾问拥有最新的专业知识。

"我感到有点困扰，便和凯思琳进行了一次长时间的深入交谈，但是你知道结果是什么吗？最后是她把我说服了，因为聘用顾问不需要花费太多，同时酒店业务也能得到更好的推广。之后，凯思琳管理的酒吧和餐馆的业务得到了明显增长，我们也从她的计划中受益颇多，并没有损失什么。"

有时候，信任和真正授权给你的员工也是需要勇气的，六年前，我们的市场执行副总裁夏洛特·圣·马丁向洛斯酒店提交了一份新的价格策略，采用了一个航空业运用的所谓的"生产管理方法"，这个策略非常复杂，并且具有技术含量，可以在改善洛斯酒店利润模式的同时，增加我们的入住率，使更多的客人入住我们的酒店。

当夏洛特把这个计划递交给董事会时，我们仔细地讨论了一番。我不是一个技术专家，我对计算机所了解的程度仅仅局限于如何收发电子邮件。我只能基本了解夏洛特计划的大概轮廓，具体细节不是非常清楚。但是，我明白夏洛特知道自己在做什么，并且她对这个计划充满信心。因此，我们采用了这个计划并获得了成功，这也标志着公司管理上的一个巨大改变，无论是在资金方面还是在实际运行方面。直到今天，洛斯酒店综合实力的极大提高都要归功于这个价格策略。

洛斯酒店创造了一个独特的方法使公司与员工结为合作伙伴，它的独特之处包括：自上而下的管理模式，反官僚主义的作风，具有包容性的民主精神，勇于授权给员工，让他们成为决策者，把这些特点结合在一起，就形成了一种十分特别、并且值得维护的企业文化。

珍妮同时也负责我们的导师培训计划，这个计划使互相支持的网络更加稳固，并保证了教学在洛斯酒店的持续性。我们把那些需要职业指导的员工和愿意付出时间、精力和才智、经验丰富的员工联系起来，有些时候，导师和学员会在同一部门办公，有些时候，我们会把不同部门的人联系起来，丰富他们在多领域的知识和经验。

我们给每个导师和学员团队提供一系列有价值的工具，从全方位的评估到讨论会的跟踪调查。我们也鼓励团队通过激励措施来培养成员的认同感，比如在当地评选一年一度的"年度优秀导师"和"最优秀学员"--甚至给他们"杰出人物"的荣誉称号。

蒂施的提示

你的公司是怎样进行员工培训计划的？是有一套正式的程序还是只有简单的非正式的系统？如果缺少一套正式的系统，也许你将要考虑开始制定它了。因为由公司正式颁布的培训指导项目将会很有意义和价值。它告诉员工，培养他人的技能是一项重要的工作。它能鼓励年轻的员工主动去向经验丰富的员工讨教问题，而不是羞于启齿。它也能向员工说明，公司上下是一个合作的团队，大家都为了一个共同的目标而努力--而不是为了个人晋升和荣耀的竞争关系。

洛斯酒店的规模比较小，因此不能经常给大多数员工提供晋升的机会，也许这就是我感到遗憾的地方。作为一个相对较小的酒店连锁，我们也许不能给公司里那些已经具备相应才能的人及时升迁的机会。

结果，我们有时候会失去这些有才能的员工，他们也许会投奔我们的竞争对手。竞争对手公司也一直想网罗洛斯的优秀员工。我们不希望看到这样的事情发生，但是我们也不会阻碍一个人的职业发展。我们会告诉那些即将离开的员工，洛斯酒店的门永远向他们敞开："也许将来有一天，你们会想换更好的工作，希望洛斯酒店是你们的第一选择。"当洛斯酒店有适合他们的职位时，很多离开洛斯酒店的员工又会回来。