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第十八章 员工是第一位的（第4页）

酒店服务业和其他行业一样，工会联盟是一个重要的因素。在这个方面，洛斯酒店也采取了和竞争对手不同的方式，我们很多竞争对手极力反对工会联盟。就像我们对待其他员工管理项目一样，我们也采取合作关系来处理这个问题。洛斯酒店如何与员工创造一种真正的合作关系？是否员工们需要选出他们的工会代表？

在酒店服务行业，每座城市工会联盟的影响力都不一样。在纽约，大约80%的酒店员工都是工会的成员。但是，在其他的很多城市，很少酒店组织工会联盟。在洛斯的20家连锁酒店里，有五家拥有工会联盟。我们最近开业的新奥尔良酒店得到了联盟养老金基金会的一部分资助，我们也已经承认了该联盟是一个代表员工利益的合法机构。圣塔莫尼卡海滩酒店的工会联盟活动也正在进行。

你也许会认为，有联盟的酒店员工与没有联盟的酒店员工相比，一定会得到更多的报酬。其实并不是这样。工资和福利在这两种酒店都有统一的标准（洛斯酒店的总体员工工资要高于同行业平均水平）。工会联盟产生的最主要影响在于工作准则上，如果有联盟，工作准则的规范将会更加严格。

在某种程度上，这些规则能保护员工免受剥削，值得推崇。但是，在某些情况下，他们会阻碍经理们灵活地实施他们的管理。例如，在一个联盟的店，很多独立的工作不能相互交换。这对管理层来说是一个头疼的问题。如果餐厅的工作比较少，而客房服务工作则很繁忙，管理层会希望餐厅的服务员能将餐饮送到客房去。同样地，我们也希望能够将一些后台预定客房的员工调到前台去。联盟的规则有时就不能将这些调整付诸实现。

联盟在工作安排上的规定是尤其严格的，它可能会坚持两个星期进行一次工作安排上的调整。这就给酒店管理带来了麻烦，因为旅游的时间安排是很灵活的，很多客人预定房间的时间很晚，或者在最后时刻又临时改变了计划。按照联盟的规定，如果我们为75%而不是90%的客房率作准备的话，我们必须安排足够的员工以及给他们相应的报酬；但是如果我们为90%而不是75%的客房率作准备的时候，我们可能需要花费大量的时间，并且给顾客最后打电话确认。这个代价是昂贵的。

我们的目标就是像对待自己一样对待员工。因此，联盟的问题就不是那么相关了。正如我们的人力资源副主席艾伦·莫迈耶所说："使员工加入工会的种种原因--诸如缺少福利、没有机会以及管理者的专断独裁，在洛斯酒店并不存在，因此我们只需要管理好就行了。"

但是，如果有员工选择加入工会联盟的话，我们也会尊重他的选择，并且真诚地与他协商，签订公平的劳动合同。无论是否有工会联盟，洛斯酒店都能与员工保持很好的关系，这是我们引以为豪的事情。有一些公司纵容对抗的气氛存在，使得小矛盾成为了大问题，浪费了每一个人的时间与精力。很多情况下，员工和管理层都必须为这种不和谐的气氛负责。我们从不希望这样的事情在洛斯酒店发生--目前为止，也从没有发生过。

我们时常承诺要与员工建立真正的合作伙伴关系，这就是验证我们这个承诺的时候了。随着收入的锐减，为摆脱困境，洛斯酒店会不会大量地削减员工--或者我们能否找到更好的解决方法？

幸运的是，早在2001年春季，我们就已经开始调整我们的开支，以回应变化的经济环境。但是"9·11"事件爆发后，酒店的平均客房率从70%左右急剧下降到25%左右，我们进入了全面危机的时刻。执行董事会开始每天开会，重点讨论如何在不损害顾客服务与员工利益的情况下使我们的管理更加有效。简而言之，我们面临的挑战就是，如何在保护大部分重要的合作关系前提下降低成本。

为了寻求答案，我们考虑了许多复杂的变量，从专项服务（客房服务、健康俱乐部等）的时间到员工的水准。我们与总经理们合作，着眼于如何既能调整我们的工作，又不会对我们的顾客和员工产生过多影响。我们认识到，现在非常时期不能采取平时的权力分散管理模式，而要发挥总部的领导作用，因此，所有洛斯连锁酒店都必须理解问题的严重性，并且准备做出必要的牺牲。

我们马上采取了相应措施，要求所有行政人员在接下来的30天每周工作四天，并且要求拥有两个饮食商店的酒店关闭一个商店。我们在连锁酒店范围内冻结了工资的增长，同时停止了招聘。

雪丽·拉佛露妮与每家连锁酒店的经理会面，仔细了解每家酒店在各个方面的运营情况，根据每家酒店的具体情况和市场局势，寻找压缩成本的方法。她将调查结果交给董事会，每周杰克·阿德勒都会将我们讨论的详细记录发给每家酒店。同时，我们市场部执行副主席，夏洛特·圣·马丁将专门的促销方案和减价政策结合起来，以期缩短这个低迷时期以及减少它的不良影响。

由于采取了一系列敏捷和决定性的措施，洛斯酒店受到的经济负面影响比竞争者要少得多，一年以后，酒店业务开始反弹，公司开始复苏了。同时，我们也从这些应急措施中学到了很多宝贵经验。举一个小例子，在我们纽约的旗舰店丽晶酒店，我们每天都会给每间客房叠好被子。这只是四星级酒店基本服务的一个小礼节。在危机时期，我们停止了这项日常服务，取而代之的是在每间客房放置了"要求叠被"的卡片。我们发现，大多数顾客其实并不在意他们的被子是否叠好了。

洛斯酒店从不需要以裁员的手段来管理公司，这确实是了不起的。在今天风云变幻的世界，这是很难做到的。但是如今最聪明的领导者已经知道，大刀阔斧地裁员并不利于公司的持久发展与成功。当你的公司已经和员工培育出了真正的合作伙伴关系，那无论外界环境如何变化，这种关系都不会改变，员工将以忠诚、承诺以及奉献来回报公司。

与员工进行合作，也会给公司带来经济效益。洛斯酒店的员工流动率只有同行业平均水平的一半（2003年洛斯酒店员工流动率是33%，而行业的平均水平是65%到75%）。而且，我们的员工流动率在六年里一直连续下降。新招一名员工平均花费为2000美元左右（包括招聘、工作制服、背景调查和培训），那么，我们每年总共节约了上百万美元。

而且，我们对待员工就像对待合作伙伴一样，这在我们整个行业都享有盛誉。在各个城市的酒店员工中，洛斯酒店的口碑也很好。人们都说：洛斯酒店为员工提供了很好的学习和升迁机会。而且，这儿的管理很人性化，工作很有趣，同时也能获得不错的薪水。正是这种名声吸引了许多好员工来到这里，这也是团队力量的魅力所在。

人物埃默里尔·拉贾斯

著名厨师埃默里尔·拉贾斯（）的孩提时代是在马萨诸塞州福尔里弗市的一个小镇上度过的。当他还是个孩子时，就从母亲希尔达那学习烹饪。高中毕业时，埃默里尔虽然获得了新英格兰音乐学院（波士顿）的全额奖学金，但是他决定将厨师作为自己未来的职业。辗转巴黎、里昂、纽约和其他一些美国城市之后，埃默里尔被迪克和埃拉·布伦南请到新奥尔良，在其著名的高档餐馆'作为首席主厨工作了7年半时间。

1990年，他在新奥尔良市中心的工业区开办了自己的埃默里尔餐厅。现在，埃默里尔已拥有9家餐厅--包括坐落在洛斯酒店里的两家，同时他也是全国著名的电视名人以及畅销食谱的作者。

"对于团队合作我是非常认真的，"在2003年12月17日我们的电话交谈中他如是说，"我经历了许多次合作，有些不错，有些却很糟。我觉得，真正的合作关系不仅仅只是挂个名而已。它从相互配合开始，然后发展为价值观和标准的融合，无论是一家餐厅，一个电视节目，一种食品的品牌，或者是一项专利使用权的转让协定均是如此。"

"我们在提高服务水平上下了很多功夫，"埃默里尔继续说，"这是许多其他人所办不到的。但是我觉得为了吸引高素质的人才，这么做是值得的。当我们开始计划在洛斯迈阿密海滩酒店开一家新餐厅时，许多商业上的同行给我打电话说：'伙计，想在迈阿密找到120个能够提供卓越服务的人简直就是痴心妄想。'我回答道：'等着瞧。'

"我们在迈阿密策划了一场职业交流会，希望能够为餐厅招募员工。我与人力资源部的员工及大部分的经理（财务经理、营销经理、公共关系经理等）一起飞到了迈阿密。我们从早上8点钟开始招聘，只有很少一部分人到达。到了9点钟，又零散进入了几个，到了10点钟又多了几个。我开始有点紧张起来。但是到中午，当我环顾四周时，房间里已经有600余人了。我对迈阿密的第一印象是：这里的人们不喜欢早起！

"随后我们进行了面试、核查背景以及药物测试，最后雇用我们所需要的人。随后，便开始了我们最有趣的培训环节：花三到四周时间进行所谓的埃默里尔化--让新员工们学会像我一样思考和做事。

"我们从一般的讨论开始，每个人都相互讨论我们公司的文化和价值观，开始两天由我上课，随后人力部再上一天课。接着我们分成小组：勤杂工们为一组，前台服务员们为一组，如此等等。每项工作内容都被分解成相互关联的几个步骤，新的团队成员们都必须能够理解、学习并掌握它们。我们称之为微观培训。每位员工都必须通过书面和口头的测试才能获得相应的工作分派。比如，你没有通过前台服务员的测试，那么你有可能只会得到一个后台服务员的岗位。

"第二周的培训以模拟餐饮服务为主，实际上就是为埃默里尔大家庭的其他成员们烹饪食物及提供服务。通过这种方法，我们能够发现并解决在运作体系及培训中的不足之处。最后在餐厅开业前的三至四天，我们会请一些外面的客人并为他们提供服务。这对我们的团队成员来说是个很重要的演练。同时，这也是感谢那些曾经给予我们帮助的人们的好办法。在迈阿密，我们邀请了洛斯酒店员工的亲属作为顾客，然后也邀请了社区的人们，还有埃默里尔资料库里找到的一些老顾客，最后会请一些当地主流媒体的人过来。

我们请他举一个埃默里尔化中显得与众不同的例子--即一种能使埃默里尔的餐厅变得很特别的服务方法。

"有一个很好的例子，"埃默里尔告诉我们，"对任何一张餐桌我们同时会有一位前台服务员和一位后台服务员提供服务。我们服务的纪律中有一条，顾客的鸡尾酒定单必须在他坐下后15秒内处理完毕。但是怎么才能确保服务员都知道定单是否已被处理了呢？我们利用餐桌上的盐瓶和胡椒瓶来做到这一点。当顾客坐下时，两个瓶子是分开的；当有一位服务员已经拿走饮料定单时，他（她）就会把两个瓶子放在一起。这样做的话，顾客将不会被另一位问他点什么饮料的服务员所打扰。这是一件大部分人都不会注意到的小事情，但却是卓越服务的精华所在--许多细微之处累积起来就会成为巨大的差异。"

当企业的领导者有如此多的头衔--电视名人、作家、商业主管、名厨，是否会难以维持服务标准呢？

"这是个挑战。但是，提供高质量服务的责任是从我开始的。每个月里我会花一周时间做电视节目，其余大部分时间我都会在餐厅。

"我们已经建立了一个非常重要的指导系统--在这个正式的程序中，老员工教给年轻员工们的不仅仅是工作技巧而且还有正确的态度。当然，我还要身体力行地去定调。当在厨房里与厨师们一起工作的时候，我喜欢看到他们兴奋的样子。"

埃默里尔这样总结他的观点："我永远不会因自命不凡和位高权重而不愿意弄脏自己的围裙或在炉火旁流汗。很早以前我就已经认识到，当你去厨房工作的时候，最好把你的自负放到一旁。否则的话，你就会彻底完蛋。"