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第八章 决策与执行（第1页）

第八章：决策与执行

在现代世界，结构良好且平衡良好的团队，有着很好的成功机会，但无论团队发挥的作用有多好，也不能保证它会成功。一个普遍问题是团队的环境。团队可能是成熟的，但组织却不成熟。组织内等级森严。他们容忍团队的存在，却把团队看做是代替各级别负责人决策的东西，第七章的内容为此提供了明显的证据。仔细的分析显示，不管相反的意见是什么、官僚们倾向于把团队看成是完成某项任务的团体，而不想让团队真正负责。在此处、团队与委员会相比处于不利的地位。委员会里总有过多的成员，他们提出的问题大多是不太重要的事，或者对提出的问题没有什么兴趣。人到齐以后，确定了议事日程，各个提议顺利通过，他们是不浪费时间。然而，这里也是制定关键的有约束力决策的地方。在许多情况下委员会的运转效率低下，而团队更有效率，从负担和影响看，委员会怎么会比得上团队呢！

以我的经验看，原因很简单。坐在委员会里的是高层人士，有他们委员会就有权力。让其他处于较低地位的人加入委员会是一种让步，并因此而承担责任。他们发现，认同高层人员做出的决策将受到欢迎。所以，委员会的民主形式在实践中会迷惑人。低职位的人要偷偷看高层人士的脸色投票。实际上在决策中取决定性作用的是个人的权力，而不是有多少人举手。委员会越大，这个规则越适用。

所谓团队，其中没有权力代理人，通常是由官僚们出于某些目的建立起来的。团队的建立是要解决问题，或是要提供信息，或者为他人的行动提出建议。然而，如果团队中包括了一名高层人士，那团队就有可能不成为团队，而成为一个有领导人的团体。有这样一大股力量左右团队，还能有补救方法吗？

在这里，工作角色可以发挥作用。从团队承担的任务可以明晓分派给每个团队的工作颜色。通常的假设是，这种颜色是橙色。团队的成员要共同分担所制定决策的责任，这有何不对吗？不幸的是，这可能是个假象。真实的情况是，团队的成员可能达成一致，但这并不等同于决策。这好像丈夫和妻子一样，他们分别承担不同的角色，丈夫决定这个国家是否应当拥有核武器，妻子决定孩子该上哪一所学校。决策用在这里是完全不同的两种感觉。妻子应当承担选择学校的责任。如果她的决策不佳，她的丈夫可以责备她。但是，她丈夫是否真的做出了有关核武器的决策呢？如果使用了核武器或禁止使用核武器，丈夫能承担由此引发的一切责任吗？她的丈夫只不过表达了一种观点，这样说似乎更准确。它不能形成一个真正的决策，因为没有产生相应的结果。所以应区别在人们说明自己的观点之后达成的一致，与要承担后果的决策之间的不同。前者相当于某些个人的观点，后者是将导致某种行为的决策。黄色和橙色工作都涉及评价结果的标准。使用颜色可以避免用语言描述带来的混乱。

现在来考虑一下决策的问题。似乎只有在三种条件下才能做出有效的决定。当然，黄色工作是一类，无论做出什么决策个人都要对其负责。黄色工作和绿色工作让决策过程更加社会化。一个人在决策前要与他人商议。这种决策个人仍要负责任，但它修改了黄色工作的纯粹性，能使决策更有效率。决策的社会质量在橙色工作中达到了顶峰。它需要在仔细挑选团队的基础上做出决策。然而，提高决策过程的社会性并不能提高决策的质量，而会降低其质量。随着决策人数的增加，将会出现既不是黄色工作又不是橙色工作的局面。在许多清况下都可能产生糟糕的决策，只有在少数情况下才会出现好的决策（见图9）

这三种有效的决策可以通俗地表示出来：

橙色表示："我们想，我们做决定。"

黄色表示："我想，我做决定。"

黄色和绿色表示："我们讨论并由我做决定。"

这三种最常见的无效决策也可以用下述语言来表达：

两个黄色方站起来说："不，我不同意，我认为我们应当……"

黄色在黄色之上的结果是："那么，你要如何尽自己的义务呢？不，我认为这是一个错误，你最好……"

蓝色说："好吧，不管顾客会说什么，要求就是这样。"

错误的决定产生错误的组织实践，并片面理解好的做法。并非所有的团队都有决策的事。为了达成或交换某种观点而建立的团队，基本上从事的是绿色工作。这样的工作除非能在短时间内完成，否则无法判断个人时间的利用效率。不幸的是，由于语言上的混乱，绿色工作常常被假想为设计性团队，那应当是橙色工作。团队的成员一旦认识到他们达成的意见不被看作是一个分享的决策，他们就会醒悟过来。

如果建立的是多功能的团队，一定要明确他们从事的到底是绿色工作还是橙色工作。如果是橙色工作，团队的组建一定要遵照组建好团队的原则行事。这意味着，不能只看个人的背景挑选人员，而要看他能做出什么样的贡献。当然，在很多情况下为了交换信息和观点，要召集来自不同部门、不同背景的人。但这并不是要组建一个团队，而是一种集会，要按照第六章给出的建议行事。这类会议的会期要短，与真实团队工作所要求的严格管理有很大的差别。

工作角色说明了所要求的工作性质。对要掌握的核心管理技能而言，这种方法能让人理解任务与责任的不同，理解个人的确定工作与分担的互动工作之间的差别。可能不明显但同样重要的是，雇员也应当知道这种差别。如果员工不知道经理的要求，就很难做好工作。但是，如果经理没有把自己的要求适当地表达出来，工作无疑也难达到令人满意的标准。正是在此处，我们发现雇员欣然地讨论着工作是蓝色还是黄色，是绿色还是橙色。他们大多喜欢举出粉红色工作的例子，因为显然有关的例子很多。

人们只有感到不用从事粉红色工作，只有当工作角色与他们喜欢的一致，并且同事认为其工作角色很重要时，才能工作得最有效率。换句话说，他们并不喜欢将时间花在非生产性活动上，他们喜欢自己的工作，喜欢让别人觉得自己做得好。我们在团队角色方面的认识引起了别人的共鸣。我在《工作中的团队角色》一书中提出，那些被认为有效率的人拥有相同的外形。他们所承担的团队角色与其工作社团所认同的角色一致。相反，那些表现差的人提供了另一种形象，他们对自己的认识与他人对自己的认识存在冲实。当人们承担了适当的角色，他们的成就就大。相反，如果承担的是不适合他们承担的工作，或感到工作没有什么结果，成就就小。工作角色也有类似的问题，个人需要认识到在七种颜色的工作中他们感觉如何，他们自己的感觉是否与他人的看法相同。这是在工作中的成熟之路。

下面是一个可以帮助我们熟练地使用工作角色语言的好案例。人们都经历过这样的事，新雇员开始第一份工作时对人们希望他做什么一片茫然。他们发现很难阐明得到的信息，因为没有一种标准的语言来概括这些信息的含义。所以，当一个人分派到一份工作时，就有不确定性的问题存在。"你想让我如何处理这事？你想让我整个查一遍还是只查局部地方？还有人参与这事吗？"一位耐心的经理能够解答新人的这一系列问题，并给他最初的指点。由此可以推断出这项工作是蓝色的、黄色的、绿色的，还是橙色的。当然，如果双方都知道，并在沟通时使用同样颜色的语言来说明工作要求和工作性质，情况会好得多。

说明并修改工作角色的最初方式是经理向任职者分派工作任务。没有指导员的帮助，这一切难以进行。指导员的价值在于要将信息反馈到经理耳中，这与自上而下的传统信息传递过程正相反。只有通过这种方式，经理才能认识到工作的真实现状，并摆脱从前对这项工作所知的固定印象。然后经理们便能更好地安排促进工作变化的进程，并更好地使用现有的资源。

这个过程肯定对工作有所提高，但仍要受到经理的干预。对一个已有改进的制度，反应可能仍然很慢，尤其是当经理很忙的时候。然而，团队成员一旦理解了工作角色的语言，他们就能在某种程度上对这种信息采取行动，并且改进资源的利用方式。换言之，经过一段时间的学习，成熟的团队成员就能更快更有效率地适应加在他们身上的不断变化的要求。

一个团队是否成熟衡量的标准有三个。第一个是团队对自身的了解。团队的成员需要准确地理解彼此在团队中的角色，和相互之间的期望。第二，一个成熟的团队还要理解工作要求的基本分工，并且能够对彼此的工作角色进行沟通。第三，成熟的团队要形成一种内部谈判的机制，要把工作角色放在第一位考虑，把团队角色放在次要位置。甚至在不能完成团队角色的情况下也必须完成工作角色。然而，如果能够根据团队角色，根据不同成员的技能和兴趣分配工作角色，就能形成一种美好的局面。

然而，不容置疑的现实是总会有一些矛盾存在，生活并不可能总符合理想世界的蓝图。为了更大的利益，任何个人都可能成为牺牲品。所从事的正好与业务中必须继续从事的相同，所以必须在业务工作中继续工作。成熟的团队要准备面对危机与意外事件，不等经理表态，便采取相应的行动。

成熟的团队像一座灯塔，它为那些想通过把工作分派到合适的人头上来改进决策的人提供了一种理想的做法。它的成败并不仅仅取决于某个团队成员。成熟的团队只有在成熟的组织中才能生存，才能茁壮成长。如果这样的团队极少被发现，或者团队在开始成熟前被解散，可能的解释是让他们出现的历史和政治时机尚未到来。