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第七章 反馈与网络（第1页）

第七章：反馈与网络

在现代社会，一项工作刚确立就开始变化。有时候这样的变化很小，只发生在核心工作的边缘。但通常工作的变化是永久性的，只有最接近工作的人才知道。我们的研究小组对工作角色的分析也出现了相似的问题。我们发明了用颜色来区别不同工作的方法，这对任职者来说比工作描述更有意义。任职者能更清楚地知道他们的责任，更明确个人工作与分担工作之间的区别。所以，经过与经理的密切协商，就可以在这种新方式下建立各种工作岗位。接着我们来看看到底发生了什么事。

我们很快就会知道，一份工作很少会因各种理由而按事先设想好的方式运行。最早设立一个工作岗位的是经理，虽然任职者要对经理负责，但任职者对工作的了解实际比经理更多。有些岗位的工作内容是相对的，或者与事先设想的完全不同。有些工作需要做，但在典型的工作描述中却往往找不到。允许人们做需要做的事，比做事先规定好的事生产率更高。工作内容无法与计划保持一致，有时是因为工作本身的原因，有时是因为从事工作的人的原因。任职者可能讨厌某些基本工作。可以说，有些人由于太忙，以致无法参加他们不喜欢的工作任务。这样就造成了一种即使只有一次也可能是灾难性的局面。另一方面，富有进取心的任职者总能找到解决问题的办法：他们常与同事交换任务。如果有一种合适的工作文化，任职者将彼此帮助，从而改变岗位的工作范围。经理到最后也不十分清楚到底发生了什么事。

所以，为经理提供反馈似乎是一个基本步骤，特别是在那些报告结构扁平的组织，经理要冒不知情的风险，情况更是如此。首先，我们知道，向经理反映情况既麻烦又费时。我们要尽量节约文字工作以防形成文山会海，让经理了解他们想知道的消息。作为一种补救措施，我的同事巴里·沃森（BarrieWatson）设计了一套软件，可以在某种程度上减轻工作负荷。但最终人们别无选择：我们需要以此目的设计的软件。没有适当的软件就不能保证我们实现自己的目的，建立灵活的工作岗位，既要保证基本的工作任务得以完成，又要为工作扩展留出余地。

软件的需要在此处类似团队角色。团队角色是一组很有用的概念，它描述了每个人能以一种理想的方式为工作团体出力。但团队工作并不仅是团队，除此之外还有工作。如何评估一个人的贡献以及他在团队中做的工作呢？在一次联合行动中每个人的相对贡献有多大？团队如何才能很好地分派任务呢？

在此我们再次需要反馈。没有反馈，团队角色会成为另一种陈词滥调，像岗位名称一样。我们的软件Interplace开始于DOS，后来有许多改进，形成了在视窗（Windows）下运行的一个复杂系统。在许多功能中，那些知道自己工作角色的人将根据其他人的领悟修改其观点；同时，这些人和他们的经理将正确地指出最适当的团队角色的轮廓。

软件为反馈提供了便利。但软件本身需要便于人们使用。人们能理解，为什么在多数情况下得不到支持的反馈不能很好地运行。如果经理将一项任务交给某人，他不能说，"我认为我不能这样做事。我更愿意这样去做。"

一个人如果想要一份工作，或想要保住现有的职位，他将说："是的，我想我能做。"同样，如果经理问："工作进行得怎么样？"人们不会回答说："我认为我的时间可以更好地利用起来，因为这或因为那，有些事我想做却一点头绪也没有。"

人们更可能回答说："很好。"

人与人之间得不到反馈的原因与相对地位有关。经理不希望得到任职者的挑战或质疑。一旦有这种机会，任职者也不太可能接受。然而如果有便利条件，就可以改变这种情况，提高沟通的效率。这项革新在于要向双方解释这对彼此都有好处。人们可以对经理说："这个系统会告诉你工作是如何完成的。"对任职者说："这提供了一个让你在某种程度上控制自己工作的机会，使你改进工作。"这两句话都不错，但对双方来说不具同等的重要性。

反馈在让整个系统让人接受和发挥作用方面扮演着主要的角色。在研究小组中，我与两个有才能、有经验的人一起工作，他们是英国的巴里·沃森和瑞典的托马斯·埃克布姆（Thomas

Ekbom）。为了实现传播信息的长期目标，我们不想让整个系统围着我们转。需要培训其他人当指导员。相应地，我们开设指导员培训课程。这些课程主要由某些公司参加项目的人设计。然而，如果我们想象已经做了必须做的一切以开始一种新的循环管理的工作系统，我们会失望。指导员要取得进步必须克服两个障碍。第一个障碍与来自机构的反对有关。在组织中有太多的人只想保留现有的程序。改革总是不受欢迎的。指导员作为个人会发现自己处于孤立和被排挤的状态。要在短时间内取得进步将面临更大的困难。指导员离开培训时并没有带软件，因为软件那时候还没有准备好。这意味着他们没有合适的工具让他们的工作产生立竿见影的效果。回想起来，我们现在认识到，我们当时开发这些课程的时机并不成熟。他们满足了基本教育的需要，可能长期受益。但是，他们却不能像我们所希望的那样启动新的项目。所以我们不得不修改战略，加大新软件的技术投资，提倡和培养一种网络文化，这样才能取得新的进步。如果反馈在产业界及公共服务部门取得了优势，这意味着传递信息的手段已经更加广泛。手提电脑为我们的工作方式的改革提供了可能性存储系统的飞速提高，宽带网络变为现实，以及手提电脑在普通人中的普及都意味着，任职者要完成一项工作，手头随时可得到大量信息，至少理论上是如此。问题是，这一切会发生吗？

如果会发生，那的确是一场革命。现实是，多数在大组织中求生存的雇员处于组织等级的最底层，他们获取信息的渠道很有限。各级管理人员严密地控制着信息的流动。信息传到哪儿几乎完全是为了蓝色工作的目的。信息传给任职者并不是要帮助他做出决策，而是告诉他决议必须执行。沟通是自上而下的。如果有什么额外的信息传出来，它一定在大人物的掌握中，散发几则琐闻总体上仍属于"蓝色工作"。没有自下而上的渠道，甚至也不会从一边传到另一边。实际上，在团队的真实感觉中这根本不是一个沟通系统。它处理的主要是往下走的信息。当然，也存在例外，偶尔有的组织认为更广泛传布信息有价值。必须承认，这样的信息不构成蓝色工作。实际上，它与任何颜色无关：它不过是信息噪声。大量的信息使接受者无法采取任何行动，因此，对当权者没有任何威胁。总的情况是，有重大关系的事很少会告诉工人们。一个人的职位越低，知道的事越少。这可以理解，因为在传统的做法中，不需要工人做什么决策。

现在让我们来考虑一下相反的情况。让我们用任职者替代工人。这样做的结果是蓝色工作减少，黄色和橙色工作增加。现在任职者需要做决策，并要对他们的决策负责。要做好决策就要有信息。手提电脑的问题来了。然而，手提电脑还没有广泛用在企业界，现在只限于专业人士和高级管理人员使用。公司无疑希望走在技术的最前沿。有电脑知识的项目负责人和团队负责人已准备用电脑。在互联网上冲浪的项目负责人可随意检索到信息。俗话说，要得到一个秘密就得说出一个秘密。他们相互交换多少信息呢？我们不知道，他们的上司也不知道。但是，电脑精英一族无疑在用一种新的方式进行沟通，这种新的沟通方式对他们完成工作角色将产生根本的影响。从他们的行为看，他们的行事方式像黄色工作。他们解释自己的工作说要为后果负责。项目的建立是为了完成一个项目，为达到预期的结果就要采取必要的行动。

在我们自己的领域中，我们研究的是提高团队角色的利用效率，团队的负责人使用我们的InterPlace软件以平衡团队，一旦某个团队成员离开，为了找到一个合适的人填补空缺，就要在一个大公司的数据库中搜寻最好的接替者。这样的程序可能与公司的人事政策保持一致。也可能置政策于不顾。我的印象是，非正式的情况比正式的情况多。有一个问题是，法律禁止随意使用人事数据。更严重的问题是，人事政策仍停留在有计算机以前的时代，制定政策的高层管理人员不仅有电脑恐惧症，而且对维持等级制度有着巨大的兴趣。

我们必须认识到，现在大多数大组织中，有两类人竞争控制组织的职位，这就是网络工作者及其反对者。反对者是组织等级制度的代表，我们称之为HBs。HBs们抓住权力不放，因为他们身处等级的最顶端。HBs能在面对面的遭遇战中消灭其对手。另一方面，网络工作者也有很多机会。他们操作的是HBs不知道的一种系统，而他们自己却非常了解HB

S的做法和传统，知此知彼才能百战百胜。然而，由于这两种人功能不同，他们无法走到一起。换言之，这两套体制可以共存，可以避免产生冲突。网络工作者将取得最后的胜利。因为他们代表的是潮流的方向，而HBs们已经到达他们影响力的顶峰。

在大多数组织中，HBs们现在占据着主导地位。网络工作者缺乏信心及必要的权力改进其处境。各方的繁荣取决于组织的文化。然而网络工作者一旦取得优势，就会形成强有力的势力。这可以解释微软这个典型的网络公司是如何从巨大的HB公司IBM手中抢走世界第一的称号的。但这种变化最终也带来了IBM自身的改变。网络大大提高了业绩的范围。但是，网络不只是技术，它涉及工作岗位的构建与运行。网络就是组织的根本特征。