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第六章 工作的价值（第1页）

第六章：工作的价值

当经理讲清某个工作的特殊需要之后，雇员要在这种约束下完成工作。因此，如果有人对某个员工说，"我希望你来担起这份工作，看看你能做什么"，他肯定非常高兴。但这种话似乎只有非常高层的管理人员才能听到。即使在核心工作中，作为申请工作角色的出发点，也很少见到某个普通任职者严重脱离工作要求。这并非懒惰或缺乏进取精神，雇员如果勇于超越其工作界线的确有风险。有一点可以说明这个问题，你会听到人们抱怨某个新任命的人不守规则，"干预别人的事"。通常这意味着他们不小心进入某些人密切关注的领域。相反，行事小心审慎更受欢迎。那些能力有限，但与他人和其他部门打交道从不出错的人，却往往能保住自己的位子。

扩展工作领域要有许可。换言之，要有人明确告诉任职者，人们允许甚至希望他扩展自己的核心工作的范围。当我们的研究小组开始研究工作角色时，我们立刻注意到，经理希望任职者做什么或认为他应该做什么，与任职者实际的所做所为之间存在着距离。典型的任职者会告知我们，带着少许的不自信，为什么某些事上司希望他做却没有做，而某些事上司没说他却做了。原因也许很合理，任职者显然不愿就此与经理沟通。我们发现，经理与任职者之间的沟通制度是由一方决定的。这会导致从上到下的信息阻塞，但相对范围内的事故却很少。这就是经理不知内情的秘密。

在一个奖罚分明的公司，在我们介入的最初阶段要让人们对粉红色工作感兴感是一大难题。有效率的公司不会承认存在任何粉红色工作。一旦提及这个主题，我们便陷入困境。粉红色工作暗示任职者错误地使用时间，这种观点当然不对。浪费时间的并不是任职者，而是任职者的时间被浪费掉了。在语言上这听上去没什么不同，但却是完全不同的两种情况。在第一种情况下，任职者是罪犯；而在后一种情况下，任职者是受害者。

当各种各样的人介绍粉红色工作时，反应全都更积极。防卫心理消失了。人们自由发言。我们很早就注意到，这个主题变得有趣起来。没有什么比诉说他人或体制的错误更热闹的了。在工作场所需要培养同样的气氛。这很困难却有可能。一旦把粉红色工作看成是一种有价值的服务，就能形成这种气氛。要做到这一点需要培养一种坦率的精神。引证的例子说明，只有先识别哪些工作是粉红色工作，才能最终消灭粉红色工作。查明粉红色工作开辟了前进的道路。

虽然找出粉红色工作，增加工作的价值相当于否定之否定，但实际上找出粉红色工作并不是改进工作的最主要方法。在任职者增加到职责中的三种工作角色中，灰色工作是最常遇到的。灰色工作是指围绕着核心工作但工作范围通常并不明确的工作。任职者并没有正式要求从事某些边缘性工作，除非它已成为工作的一个独立的部分。人们对职位申请者很少提及那些必须完成但又缺乏吸引力的工作任务。做个假设。某个人要取材料，还要应付偶发事件，寄送邮件，带点吃的东西，或者以其他方式帮忙。打短工的人或下级职员，总会被分派到一些类似的事，但更可能的情况是，经理总希望任职者能顺便做点事。雇员们愿意成为一个有用的人，即使超越了自己的职责，这是一种宝贵的资产。经理也看重雇员工作之外的其他价值。因为总有些工作必须要做，却很难明确该谁来做。这为那些有可能出错的人带来了减轻负担的期望，并使他们做好采取适当行动的准备。

然而，参与灰色工作并不是一个完整的答案。灰色工作是包括各种各样活动的总称。都有什么呢？能用一种有组织的方式去处理吗？任职者能把做灰色工作的才能转为做一些更有意义的事吗？工作计划不好是产生灰色工作的一个重要原因。相反，对计划考虑得更周密，并辅之以提供良好的信息，关键人物将可以更好地利用他们的时间。

第三类增加工作价值的工作角色是白色工作。白色是白纸的颜色。白色工作是指某人从零开始。任职者脑中有这样一个念头一闪而过"还有更好的方法。"在此重要的是在工作结构中，任职者有权在其领域中改进工作。这种许可不完全是公开的，临时性的更好。应该把这个信息反馈给经理，即白色工作已被采用。这样做可以使经理进一步考虑这个问题。经理的反应可能是，"好吧，就这么做吧。"

或是，"好吧；这是一个解决办法，但如果……则更好。"也可能是，"不行，如果这样做我们会出问题。"

如果职责范围存在着固定的界线，是不可能从内部增加工作价值的。如果改进了工作，只会被看做是一种来自外部的干预。如果是在四个核心工作的基础之上建立的固定岗位，同时又允许任职者通过粉红色工作，灰色工作和白色工作来扩展工作领域，就会引发尖锐的反对意见。例如，在制造业，长期困扰人们的磨擦和浪费问题突然减少。在高科技办公室里的管理者，可通过打电话和询问调查，从而发现顾客的购买兴趣并提高销售。处理与产品和供应商有关问题的其他人，可能会去读电话本上的黄页，并调查其他的供应商。专业人士一直认为，让辅助人员占用他们的时间是一种不公平的要求，特别是要处理电话上的问题。在某个保险公司，办公室的职员换掉了某些令人不快的标准信件，而代之以一系列新方式来处理调查与抱怨。在某个医院，有技术的医疗人员短缺，员工们自己找到了一种方法来降低值班人员的数量，把某些非基本性工作转给技术水平较低层次的人承担，而这类人容易雇到。在高度结构化工作的地方，任职者不太可能提出这种降低定员的办法。原因很明显，如果对工作有很好的工作描述，一旦确定需要增加工作在既定的资源下不可能有处理的打算。这就是为什么职员要"更多帮助"

的原因。如果强调创造灵活的工作，情形就完全不同了。明确新的需要与反应变为一种挑战。人们说，"我们能处理。我们不需要其他人加入。"这是一种精神，任职者感到他们已成为团队的选手。他们希望保住现有的团队。如果让外人加入，将会破坏现有的团队气氛。

增加工作价值不易带来经济利益，因为它是按照一定程序采取一系列步骤的结果，在某一时期经常只能走一小步。第一步是，要比从前更进一步地明确核心工作的任务和责任。这是朝着正确方向迈出的重要一步，人们会平静对待，甚至会得到赞扬。人们愿意知道自己的责任是什么，责任的底线在哪儿。另一方面，要使参加的人自上而下地完全赞成全部过程也是困难的。即使是个人处理权限的范围得到了批准，他们最多也只能接受给他们的简报，只要允许他们从监禁他们的核心角色中逃出即可。然而，第二步要根据新的社会情况采取不同的模式。要突破职责的界线，扩展工作的内容的确需要冒险精神。一旦人们感到自己能发挥影响力，将某些事置于自己的控制之下，他们就得到了更大的激励。有机会影响工作"颜色"，并扩展颜色的内容，能使工作本身变得更加多姿多彩。我们总是发现，工作的这种扩展能给人一种激动和实现自我的感觉。

无疑，这种改进带给组织的经济利益通常比给任职者的更多。在传统的工作评估中，扩展工作范围会引发增资要求。但这种要求与工作角色的概念和哲学不符。这种方法的信条是，每一种工作都能够并应当有改善的机会。简而言之，扩展工作内容是任职者正常的活动。这种情况给任职者的道德极大促进，经理们有时对此不太熟悉。假定的获益者常常表露出一种无所谓的态度。也许是失去了完全的控制，从而使一些经理感到有点难受。

事实上有两种改进工作的途径。一种来自上述的思想，要靠高层管理人员来推行。然而这种来自遥远国外的观念往往削弱了它的名气和应用范围。无论其精神是什么，从高层引入这种方法能压制住来自本地的批评。这是因为，把这种改革推入试验的是命令的接受者，而不是最高的权威人。这也许适用于操作层面，但不适用于掌舵者。否则就像控制器放在自动驾驶的位置：任何事先安排的程序都有可能成为致命的障碍。

然而，还有第二种改进工作的途径，即自下而上地改进工作。发起改革的人也许没有什么理论，只是从实用主义出发。这也许是一种限制，但不是问题。他们有一种要成功的使命感，因为他们的工作与他们的身份密切相关。他们认同所提出的改进思想。这样做是因为他们处在舵手的位置。

在这两种途径中，我更信任后者，因为它是一个符合自控原则的过程。从经理到任职者再回到经理的沟通过程中，每一步都有相同的价值，却是完全不同的部分，要形成一个连续的沟通链条。这个过程长期进行，可以确保产生比高层要求更高的变革。在权限的规则下，即使任职者第一个看到最初的挫折或即将发生的灾难，他们仍将按规定执行。