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第五章 激励（第1页）

第五章：激励

在前面的章节中，我描述了构成任何岗位的四种不同类型的工作。岗位工作类型的不同意味着如何完成岗位工作的方式也不同。这种变化存在于探讨复杂的既定工作内容与一种特定报酬形式之间的关系中。工作角色的理论和实践对薪酬制度的冲击是怎样的呢？

我们了解这个问题是因为研究小组一进入课题就必然立刻面对这个问题，即一旦岗位变动就会改变任职者的奖酬方式或预期奖酬方式。许多经理宁愿让部下的岗位保持不变，但提高其报酬或福利的水平，也不愿让人改变岗位，从而面对修改报酬的压力。不管是公营还是私营组织，一旦进行了正式的工作评估后，他们就遇到了这种问题。聪明的任职者，他们有时有工会作后盾，会很快指出，岗位工作的扩展包含了新的工作责任，从而需要提高报酬水平。雇员一旦提出这种要求，就不容易答复，也无法选择是给其多支付薪水还是另请人做附加的工作。换言之，增加工作应作为一种例外来对待，它绝不属于任职者正常的职责范围。这就是许多大公司现在面临的处境。

现在要考虑的问题是，我们是否应该找一个新的起点。在此之前需要进一步分析现有的做法。为了更好地理解这个问题，首先要来看看岗位评估。工作角色包括什么内容呢？人们一定会说，基本内容是蓝色工作。它隐含的意思是，体制设计得如此好如此全面和如此精确，以致于两个受过良好训练的人，对同一份工作的价值会得到完全相同的结论。这等于把这个议题放在争论的位置上。把从岗位评估收集到的数据转入到报酬方面，不过是一个技术问题。换言之，确定报酬水平已不再是经理的权力，而是一个岗位评估的技术问题。

既然岗位评估是一种蓝色工作程序，是设计薪酬差别的基础，下一个问题就是如何适当应用岗位评估。岗位评估的目的是确定不同岗位的基础工资。但由于它具备高度结构化的特点，从而确定的往往是业绩工资。这种做法似乎不是真正的蓝色工作。蓝色工作的意思是，怎样精确地布置和完成工作，产出的性质很明确，雇员能力与努力程度不同，产出会相应改变。依业绩定工资长期以来一直是在蓝领工人（体力劳动者冲流行，他们通常实行传统的计件工资制度。完成X件产品领Y元钱，完成ZX件产品领ZY元钱。3X则3Y元，依此推而广之。如果某种蓝色工作更费力，或完成工作的条件更艰苦，在工作岗位的评估中，'"工作条件"一项将获得额外的分数，这样就形成了工资差别。所以，不同的工人有不同的计件标准，基本的工资支付与超额工作量之间存在数学关系。这就是计件工资制的基本表述。

现在考虑一下最不适用岗位评估的工作类型。人们在此会提及绿色工作。如何做绿色工作完全取决于当事人的地位，例如社会技能、外交手腕、愿意为他人提供帮助等等，这些都难以衡量。一位能干的接待员或精神病医院的护士的社会技能和参与大型商业谈判的人一样。绿色工作的技能要求使之难以形成一个容易施行的薪酬制度。

在橙色工作中，团队的要求与产出是相对的，也不容易评估。一个开发新产品的团队可能要设计数以万计的新产品，但新产品的成功与否却取决于公司其他部门的努力。橙色工作并不是一种独立的工作，而是对更大部门的一种贡献。它的产出是独特的，与其他产出不具可比性。也不能依据对橙色工作的需求来考虑其薪酬。一个人能否被邀请加入某个战略性或决策性团队完全是随意的，如果以是否被邀加入团队作为工作评估的分数，人们将蜂拥而至，让高层人员头疼。

橙色工作的这种社会性质也让它不适用于业绩工资制。

最后，是黄色工作。在黄色工作中广泛建立了岗位评估与业绩工资制度。黄色工作的概念近似于目标管理。黄色工作量的大小在岗位评估中的"责任"一档中可以呈现出来。然而，责任一词在评估中的涵义与它在工作角色语言中的涵义很不相同。在岗位评估的语言中，责任涵盖人、财、物资源。一个人控制力的范围越广，他属下的职员和由他支配的钱财与物质资本投资也越多，这个岗位的薪水也就越高。无疑，这可以解释中层管理人员为什么热衷于建立自己的王国，而不愿意缩减他们可利用的资源。这样的岗位评估侧重于投入而不是产出，奖励浪费和挥霍。这种运作方式的导向是产出越来越小。

相比之下，业绩工资制度强调岗位的产出。这种制度对最高管理者特别有吸引力。管理层级别越高，越容易用财政状况表达业绩。这样不仅容易施行，还可以成为一种强有力的激励手段。人们普遍接受的方法是将某个生产或经营单位转化成一个利润中心。其负责人被看做是利润的生产者。从表面上看，激励产生的正是公司期望的结果。

然而，哈佛大学的美国学者经过长期的研究，得到了一个完全不同的答案，并发表在

1999年8月7日的《经济学家》（TheEist），上，这与我在英国的发现是一致的。如果经理们获得的期权与公司的利润挂钩，与不挂钩的公司相比，公司的长期利润下降。解释是，高层管理人员通常已接近退休年龄，为了追求短期效益，他们会操纵篡改公司的利润。通过出售固定资产，削减研发经费等手段让股票跌价或升值，就可以达到这个目的。然后经理们就可以兑现股票，购买养老金。这种动机产生的是与长期目标相反的东西。采取这种薪酬方式对公司的真正利益是毁灭性的。

薪酬与业绩挂钩对中层管理者而言和高层管理人员一样，日益盛行。虽然中层管理人员承担的是大量的黄色工作，但他们经常处在真正的驾驶座上。受到偏爱强调的是经常容易衡量的财政业绩指标。这样做也会导致不受欢迎的意外结果。例如，一家指导街道银行的公司设计了一种薪酬制度，将经理们的薪酬与新业务的数量挂钩。结果发现大部分新业一务是贷款。贷款率相应提高--但坏账也相应增加。

强调短期的财政结果也许将加速公司的衰落。系列报告《20世纪在人员管理和组织管理中的七大错误》（The

sevenregmistakesofthetweuryIn

themaofpeanizations）中揭示的错误之一。

薪酬与业绩挂钩的根源在于这样一种假设，即如果能得到更多的钱，人们会把工作做得更好。另一种是大多数人的观点，如果他们喜欢自己的工作，并且正好被挑选出来从事这项工作。他们将想尽力、法来做好自己的工作。在后一种情况下，强调点转移到为工作本身找到一个适当的报酬水平。这就是为什么岗位评估在公营部门得到很大重视的原因。

然而，现在的问题是，随着工作性质的变化，所采取的方法是否正确。把各种工作种类区分开来的老做法在现代已失去了意义。岗位越来越相互依附：在一个连续的过程中包含着多种工作活动，但其间并不存在严格的界线。所有的这些工作活动对各类工作都公开。然而却无法用传统的工作评估标准来衡量。基于这个原因，绿色工作与橙色工作难以配置到这个体制中。蓝色工作和黄色工作也很难用任职者能够遵循的有意义的方式结合起来。但是，无论如何，如果这四种基本的工作角色无从考虑，总的结果是一片混乱。这可能意味着，岗位这个概念已失去意义，用它来说明问题不如用其他概念更简单。

当黄色工作与蓝色工作平行时，人们的努力方向很容易被歪曲。在某些领域，个人受到激励却给组织带来损失。在蓝色工作中，通常强调的是生产率的高低，这就有以数量换质量的风险。结果是顾客受害，并且累及公司的声誉。但这并非是惟一的问题。把薪酬与工作数量挂钩是假设雇员努力的程度和才能的高低与产出大小相关。现实却是，材料的短缺与送货的延误常常破坏业绩与勤奋的关系。论及蓝色工作，薪酬制度中的这些例外情况常常会对劳资关系产生不利影响。

现在需要总结一下工资与业绩挂钩在现时是如何运转的表面上看，这种盛行一时的制度似乎是一种合理的制度。它能激励人们努力工作，并且让人感到很公平--工作努力，工作好的人应当从他们的劳动中获益。但事情远非如此。影响业绩的不仅是任职者自身，其他人以及原料和产品方面的因素也有影响。

类似工资与业绩挂钩，将整个组织的收入与业绩挂钩在某种程度上也称得上是随意的标准。值得注意的是这种制度在公营部门的实行。例如，英国国家健康服务中心（the

hService），政府试图通过分配或取消其经营来控制这种制度的推行。其中所选的一个标准是医院诊治的患者人数和诊疗费用（在此基础上确定一个期间的标准成本）。较高一级的政府机构很快就发现情况有变：诊治的患者人数上升，病床的周转率提高--也就是说，病人住院时间缩短。经过进一步的调查发现，有些病人出院后又再次住院。而当他们再次住院后，又被算做另一个患者。让病人提前出院对医院来说最终并不是一种有效率的行为，正好相反，这是一种没有效率的行为。

病人应当在候诊室内等多长时间是引人注目的另外一个问题。在这个问题上同样花样百出。有些医院新设了某些名为接待护士（hostess

nurse）的岗位。这些护士能让病人更舒适，但院方真正的目的是降低记录在案的候诊时间。这些护士当然无法为病人提供真正的诊疗措施，但医院却可以因此而得到更高的分数点。政府关注候诊名单本是一件促使医院提高效率的举措，却没想到会导致让病人接受非专业人员的检查这样的后果。如果医院的候诊时间过长，就会接受罚款的处理。我最近知道了医院如何处理这个问题。我的一位熟人等着动手术已经等了好几个月。让他吃惊的是，院方告诉他，他们很高兴把他列入了正式的等待名单中。很明显，医院有两份等着动手术的人员名单----一份只对政府有用，另一份才能反映实际的情况。

我当时的反应是认为有关医院不应该参加这种提供错误信息的事情。一个人或机构怎么能这样逃避责任呢？他们这样做是在推托责任吗？我并不这样认为。许多专家面临着一种相互矛盾的情况，他们的首要责任是要对病人负责而不是对政府负责。也可以说是政府把某些医院无法承担的责任强加到了医院身上。但我却不同意这种观点，责任应该是双方能自由达成的协议，高层所谓强加的责任实质上是一种任务。当然，如何区别这种任务呢？它肯定不是蓝色工作，因为并没有精确的操作方式。它也不是绿色工作，因为不需要根据实际的情况确定负责的内容。对于接受任务的一方来说，这种强加的任务只能是一种粉红色工作。所以，愚蠢的任务其结果就是愚蠢的答案。

教育开支也有类似的问题。学生考得好的学校能收到好学生，得到更多的教育经费。这样做的结果却是，那些来自平均成绩偏低地区的学生不能参加考试。另一个结果是，限制了学生考试科目的数量。人们的打算是提高学生的学习水平，扩大学生学习的范围。在教育界，这种评估方式所产生的消极影响并不是一件新鲜事。用马修·阿诺德（Mathew

Arnold）的话来说，在维多利亚学校中对学生的愚蠢训练是考试制度的错。学生往往死记硬背，他们虽然认真学但理解得少。在世界上许多欠发达国家，不让学生思考，只让学生复述知识，仍是教育的一大特征，这可能成为其经济发展的障碍。

如果单个工人的工资也与其业绩挂钩，也会出现预期的业绩向相反方向发展的事情。在求职中心，职员的业绩以他们所安置的（求职人员）数量来评判。调查显示，有些职员篡改数字，夸大安置人数。安排失业者进行面试后，（求职中心的职员）在不确定结果的情况下就假定该人已就业（算安置了一名失业者）。某个地区，为激励警察，以逮捕多少人和让多少人判罪作为警察晋升的标准，这种做法现在已受到怀疑。结果向嫌疑人栽赃成为误判的一个重要特征。在另一个领域也出现了这种意外的犯规事件。现在对教师个人业绩的评判标准是所教学生的考试成绩。这样做引发了一个麻烦，监督人员对教师的随机测试显示，有些教师提前打开了试卷袋，并且为学生解答了问题。

虽然这些违法事件会引起公众的注意，违法者不会被宽恕，但在公共服务领域中这种由上至下考评业绩的做法还有其他不太引人注目的方式。交警就是一个典型的案例，有些地方当局为简便起见，用交警所开出的罚单数量来比较不同人的业绩。让交警竞赛的本意是要改善公路的交通状况，然而现在却总有一辆车停在路上防碍交通（那就是交警本人的车）。一个受到尊重的社区服务体系多半不会建立在糟糕的公共关系之上。

这些案例讲述的是类似的故事。故事表明薪酬制度的种类会对人们工作的角色产生意想不到的影响。人们反对进行工作评估和实行业绩工资制，主要是认为它们会破坏团队工作，降低产出水平，引发异常情况，使人产生不满情绪，降低人们的道德水准。

然而，工作评估的概念也有其存在的合理性。如果没有工作评估，人们也会发明出类似的东西。在工作需要越来越少的情况下，那些比别人工作更努力，拥有更高的工作技能，保持公正是最理想的，同样重要的是要让大家看到处事公正。

这样一种包含潜在矛盾的领域是橙色工作的理想领地。可以邀请一个协调良好的团队来演讲特定的案例。出于政策上考虑．不时地改变团队的组成，甚至将组织内不同层面的合适的人吸收进来，这样可以被认为比较合适。在这里需要密切关注几个问题。这种团队如何能摆脱既得利益集团的影响？团队的成员是否只能过问某些职员的工资问题？来自不同层面的团队成员是否拥有相同的权力？在工资决定的新机制进入运行之前，需要讨论这些类似的问题，并达成谅解。团队应不时变换以达到预期的目的。但有一点是固定的：不管得到何种结论，团队的成员都应当分担责任，任何人都不能例外。每一个结论都应当是"考虑到了方方面面意见"的结果，不能像工作评估那样只考虑某些方面的因素。

橙色工作需要认识到问题的复杂性，明确最佳的处理办法是讨论和协商。然而永远也不能忽略关键问题。像其他商品一样，薪水的价格最终由市场决定。如果人们感到自己的报酬过低，他们会离去。如果薪水比其他能去的地方高，求职者会挤破门槛。虽然供给和需求是一个基本的指导原则，但不是决定工资差别的惟一方法。无疑，许多岗位在一个企业是独特的，与劳动市场上其他组织的工作不具可比性。有些基准性的工作岗位能比较容易地确定适当的报酬水平，这些独特的岗位如何与之相比呢？只有橙色团队能回答这个问题。决策可能很艰难，人们如何对待这个决策，这取决于他们自己对橙色团队成员的重视程度。

总之，我认为在大型组织中对每个岗位都进行工作评估的方法是不可取的。它要耗费大量的时间和文字工作，提高了人们对公平的预期，如果这种预期无法实现就会引发不满。更重要的是，它是一种缺乏弹性的工作方式，并使工作变成了一种日常的例行公事。

然而，建立公正的工资差别至关重要。经理们可以把某些基准岗位定为参考点。这些岗位数量要少，但要有指导意义，尤其是当跨部门的工作岗位所需技能特别短缺的情况下更是如此。在此我要推荐的仍是橙色工作。选择完成这些工作的团队需要有政策上的考虑，也可以利用简单的工作评估方法。不同的是，应该只评估那些关键岗位，但不要据此确定所有岗位的工资水平。

在工作领域，激励不单是钱的事。高薪可以留住有价值的员工。大多数人接受他们所认可的合理工资水平，随后寻求的是其他形式的奖励和个人的自我实现。我们从调查和研究中发现，最高的奖赏是认同（re）。人们需要其他人来关注自己的所做所为，在完成一件工作之后得到赞扬。在此要有一个工作角色的反馈制度以提供这种判断的信息。赏识是一种私人的认同方式。公开的认同更具激励作用，尤其是与奖金相关联时更是如此。奖金与工作角色联系起来特别适合团队工作和工作的发展（后者奖励那些为工作带来更大价值的任职者）。这样的奖励只能让其他人祝贺获奖者而不是仇视获奖者。这个原因与预期有关。希望获奖的总是少数人，多数人只希望得到自己的津贴。希望与现实不符会引起人们的失望。而不希望得到却得到了是意外的惊喜。所以我把奖励（awards）定义为别人没有事先答应给的东西。而报酬（rewards）却是事先答应且规定了数量的。在这个快速变化的世界，大胆答应报酬的制度请来的是复仇女神（Nemesis）。而奖励却更安全，并且总适用于任何情况。

除薪酬之外，还有各种各样的奖励，目的是提高工作场所的道德水准。然而工作往往取决于内因而不是外因。最满足的任职者往往能和谐地扮演其团队角色和工作角色，他的工作领域能为他提供发挥其才能的机会并得到一定的利益。这是有作为的经理们需要关注的一片广阔的领域。