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第二章 工作的意义（第1页）

第二章：工作的意义

工作多到需要用全部时间才能完成。著名的帕金森定理（Parkinson's

Law）揭示了这样一个简单的道理。一位退休的老婶婶会花一整天写一张明信片寄给她的侄女，同样，在经济萧条时，办公室的职员什1仍会忙于处理文案工作，用电话闲聊。不管基本原因是什么，人们浪费时间并不是一件新鲜事。这个事实提供了机会。在我早期的职业生涯中有这样一种持久的印象，研究工作的专家们在忙于研究和测量非生产性时间和空闲时间。他们推荐的节约方法就是利用有效的时间来获取更大的利益。这种方法提供了一种有效提高工人生产率的手段。

现在的问题是，粉红色工作是否就是用颜色表述的帕金森定理？然而，尽管存在某些明显的相似之处，我仍然否认这两种情况完全相同。实际上它们仅是相互交叉。两者都是分析浪费时间，但两者适用的情况完全不同。帕金森定理是指人们有意浪费时间，即使是潜意识这样做。到工作较松的办公室去。无事可干是最乏味的一件事。通过对秘书功能的研究，人们不断发现这样一个事实，即最不受欢迎的工作是无事可干的工作。在这种情况下，人们的解决之道是参与那些看上去忙忙碌碌的活动。这一方法可能行之有效，使老板认为他或她的工作就是这样忙，并且认为办公室配置这么多人是对的。很明显，雇员希望自己拥有适当的工作量，甚至要让人以为工作量过多，这符合他们的利益。和他们工作有关的人也是如此，他们也支持这种观点。当老板走过一个办公室时，职员们个个低着头，鼻子贴近纸张或键盘，表面上一片紧张，但脑子里想的是电话中闲谈的内容。只要老板一离开房子，人们的头就抬起来又开始闲聊。

粉红色工作是截然不同的另外一种情况。任职者实际在抱怨浪费了时间。在许多情况下，老板是产生粉红色工作的根源，在此情况下，不深查人们肯定不会公开抱怨。在任何情况下，任职者直到被说服都不愿列举出粉红色工作的实例。在他们的头脑中，他们是被迫浪费时间的，如果要求他们说出来，他们要冒风险，他们需要伪装。联系工作角色制度的规则，比较任职者在工作场所被问讯的反应，情况十分明显。粉红色工作被当做陌生的工作对待。在工作场所外的人对此有截然不同的反应。在后一种情况下，我会将参加的人分成4-6人一组，并且请每个小组中的一个人从他们的工作经验中列举出一个粉红色工作的实例。常见的问题是每组只限一个举例。例子很多，并且通常能看出他们很高兴。显然，对某些人来说，在工作场所说出工作的缺点是不明智的举措。那些参加教育工作组的人并没有感到会为此而受到老板的责难，因而可以自由地说出他们的想法。

为了在工作场所重现这种场面，需要有一名受过训练的人协助我们让任职者说出真话。"你是否不得不把时间花在对工作目标毫无价值的事情上面："这种问题能引起人们诉苦。听者越好，诉的苦就越多。由于浪费时间的根源不在自己，任职者没有不安感。在此，最重要的是，这名协助者要让人相信，会建设性地利用这些信息，并因此改革某些制度和程序。这样就造就了一种气氛，讲出粉红色工作是一种有价值的事情，而不是一种任职者无权揭露的秘密，从而使任职者愿意讲出粉红色工作。

现在各地和各种条件之下都有粉红色工作的记载。有时候，当人们讲出这种时间的浪费之后，引发了组织的大变革。瑞典就出现过这种情况。瑞典的监狱管理部引进了一套团队角色和工作角色相结合的项目。在此之前，位于斯德哥尔摩的管理部实行的是一种集中管理的体制。各级管理部门办事拖拉，让监狱官无法行使某些权力。把该由监狱官自主决定的事交由管理部集中处理。有这样一个实例，管理部要求定期上报某些信息到某个办公室，但该办公室把这些材料堆放着，谁也不看。过了一段时间以后，堆积起来的材料就被销毁了。监狱官不久就把这种浪费时间的程序看成是粉红色工作。讲出这件事以后，瑞典的监狱管理部对运行方式做了重大的改革。

在我们的研究中出现了许多不同类型的粉红色工作，但只有几种比较明显而普遍（见图5）。我们列出了七种，其中前三种与信息的使用有关，从而可以构成一个大类。在这个时代，信息很重要，并且容易通过电脑来贮存、检索，信息收集已失去控制。

1号粉红色工作是指收集了多余的信息。从不同的地方收集了同样的信息，或不同的人收集了相同的信息。我们遇到了这样一件事，一家企业在管理中较早利用了IT系统，但是，它继续保留着原有的日常文书工作体制，并且花去了相当的时间。在调查时我们发现，在互联网上可以同时找到这两套信息。日常文书工作为什么会保留下去呢？调查发现，在刚引进计算机系统时，企业把它作为一种安全措施来对待。但随后12年一直未变！

任职者识别粉红色工作并不难。这些粉红色工作总是反复出现。

2号粉红色工作是要求收集从来没用的信息。最普遍的情况是各种报告。报告要花时间写。人们通常以此为背景材料作出决策。但在报告完成以前，上交以前或人们阅读以前，决策通常已经定下来了。所以这种报告不为任何目的服务，并且给写报告的人留下了深深的挫折感。有些老板动不动就要人们写报告，但他们也是动不动就外出，所以从不读这些报告。一个不幸的公司就是不断要求人们写报告，动不动就做出草率的决策。

3号粉红色工作是指不计成本地收集边际信息。这种信息在某一时期曾利用过，但现在其他形式的信息能更好地发挥作用。然而，人们在继续收集老信息，以防万一有人要用。在这种情况下，信息将无休止地收集下去。像在医疗或社会工作中，信息的使用者众多，3号粉红色工作不胜枚举。

4号粉红色工作是指等待的时间或意外等待的时间。材料不能如期到达从而延误工作的人们不断在问："我们为什么要等？"最令人头疼的事莫过于在紧要关头等病理报告或X光片。还有可能是报告已经到了，但没有通知到等报告的人那里。然而，这种等待在体力劳动者的世界最常见。在建筑业，等着材料运到建筑工地是很普遍的事，它已经导致某些小建筑企业的破产。同样，在制造业由于材料供应缺乏也存在粉红色工作现象。这常常是因为某家工厂没有能够及时送货到商店的结果。外地的供应商也会引发这类情况。卡车因交通阻塞不能及时赶到，或者不得不打回一批次品。这种不幸所造成的影响，由于企业广泛采取即时工作政策而大大加重了。仓贮过去起着缓冲的作用，取消仓贮后就产生了粉红色工作。要消除不必要的等待时间，就需要有周密的计划和协调。要实现这一目标，讲出粉红色工作，明确问题所在非常重要。

5号粉红色工作可被描述成空洞的怪事。在政策决定后设置一些对工作产生毫无价值的程序安排。一个典型的案例是，在已经决定聘用谁之后仍然登出招聘广告。这种做法也许是因为任命所有的公职人员必须公示，但这样做只会浪费时间和金钱，把人推到一堆麻烦之中，是一种骗人的把戏。这种无聊的事开始出现在质量控制领域。根据BS900O的正式要求，质量控制要遵循某些毫无价值的程序。目标是确保产品的高质量。为了得到合同而忽略已知的麻烦。那些想把工作做得更好的有良心的专家特别讨厌这种无聊的事。

6号粉红色工作涵盖的是那种表面上看着与实际工作密不可分的活动旅行。地区代表要求会见一定数量的来访者，目的是要确保他们工作得足够努力。他们知道某些拜访会夭折但还是要敷衍了事，耗尽了燃料与时间，尽管更有效的方式是先打电话。指示一定要做一定数量的拜访就是一个某项任务被算成蓝色工作的例子。如果这项任务被算成黄色工作，地区代表就必须为某些商业结果承担责任。他要决定，做多少次拜访才有可能产生最好的结果。一般来说，过分强调工作的重要性，把所有的工作都当做蓝色工作，这是产生粉红色工作的主要原因之一。

7号粉红色工作出现在各种会议中。我把这一主题留到最后，可以说这是本章的重点。根据我的经验判断，会议是粉红色工作的主要来源，占高层管理人员的粉红色工作的60％－7O％。一个可能的原因是，高层管理人员的大部分工作时间花在开会上。相反，从事操作性工作的人很少开会或根本不参加会议，所以他们的粉红色工作的来源不同。

然而，随着产业和公共服务业中人力资源特征的变化，未来从事操作性工作的人将相对减少，从事管理和专业工作的人将增加。所以，如果不改变这种局面，粉红色工作可能增加。

首先需要识别哪些会议属于粉红色工作，哪些属于橙色工作。在一定程度上这就是要描述这两种会议的区别，哪些会议属于周密考虑、周全准备、周密安排的会议、哪些不属于这样的会议。然而，这并非仅有的差别。那些参加会议的人对会议有不同的反应。那些积极参加会议，在形成决策过程中发挥着关键作用的人会把会议看成是一种典型的橙色工作。另一方面，有人虽然出席了会议，但没有发表任何意见，也没有人征求他的意见，他会把会议看成是粉红色工作。在这一点上也许有人会提出，决定让谁参加会议的人应当为此负责。但通常情况远不是如此。挑选好参加会议的人员可以将一次泛味的会议转化为一次成功的会议。同样，在这种情况下也会有些人在会上不活跃，感到烦心，并认为他们还有更重要的工作要做。领导们在会上通常很活跃，因为他们扮演的是令人尊重的团队角色。协调者和资源调查者爱开会，他们也是会议上贡献较多的人。团队工作者习惯开会，但他们随大流。主管们只喜欢没有什么琐事的集中会议。工人把会议视为可提供某些有用信息的场合，否则他们不喜欢开会。执行者和完成者只喜欢讨论实际问题的会议。思想家只喜欢那些他们能主宰的会议，否则就认为开会是浪费时间。最后要说的是，专家不喜欢那些与他们的专长毫无关系的经营性会议。

因此，会议的成功在某种程度上取决于邀请哪些人参加会议。但是，如果要确保会议不变成粉红色工作，必须明确会议的形式和目的。我一直在考虑这个问题，我的结论是，开会没有普遍规律可循。只能总结出一些指导性的原则。这些原则适用于一些同样性质的团体。由于消除粉红色工作是件大事，我将在讨论这个问题。