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第一章 角色的确认（第1页）

第一章：角色的确认

团队中的人们不仅是在各种社会关系下共事：他们在一起是为了完成一项工作。这与他们要扮演的角色种类有关。工作角色可以定义为个人在团队内要完成的任务或担负的责任。个人在团队中的角色表明了个人在工作关系中要做出的贡献：他们是工作投入的一部分。工作角色强调的是工作要求（demands），为易于交流要有一种事先计划好的语言，提出投入（inputs）与产出（outputs）在更稳定平衡中被带到一起的期望。

读者也许会问：在这个新的黄金时代，这样的问题为什么变得如此重要，在人类历史发展早期，人的要求低，解决问题的办法相对简单。在工业化之前的社会，工作并没有那么复杂，男女之间，不同年龄的人之间，不同社会地位的人之间有着传统的劳动分工，这种分工能满足当时的需要。然而，随着工业化的来临，传统的劳动分工成为制约因素。工厂提供了大量的工作岗位，需要大量的工人。这些岗位根据所需的职业技能进行分类。一个行当或职业的定义不再仅仅与学徒和培训有关，还普遍涉及到所使用的工具。所以，一种职业的人实际上不接触其他职业的工具。在当时，人们很容易看到这些变化的好处，而忽略了这种做法的不足。当工作岗位数量充足时，工作之间的界线似乎是一件小事。但是，在经济萧条时期，曾经明确划分的工作定义打开了工作界线纠纷的大门。一旦跨越工作界线的各方认识到岗位正在消失的现实，麻烦就来了。担心工作没有保障，就会紧抓住传统做法不放，这些做法在竞争越来越激烈的压力下不断弱化。严格按职业来划分岗位的方式过时了。把工作建立在某种职业或行当的技能基础上，对工作效率只能产生有限的影响。司在不同种类的岗位之间分配工作活动时，无疑会发生不规则的工作流动。严格设置职业界线意味着失去弹性，工人受到雇佣的可能性也会降低。

面对这种缺点，另一种劳动分工方法能更公平地分配工作。工作可细分成很小的单位--从而进行研究、测量与评估。这意味着，只有当一个雇主能够找到足够的工作内容时，才能宣告创造了一个新岗位。结果，岗位从一种职业活动演变为一种适合于目前的产出需要而必需的工作投入。在这种情况下，多种技能为劳动生产率带来了巨大的好处。然而，它同时也引发了新的问题。万能型的劳动力从理论上说每个人都能做任何事。所以，由谁来决定让哪一个劳动者干活？干什么活？什么时候干活？

一个可能是形成自主工作团体。由团体自身决定这些问题。但不幸的是，正如所论述的那样，团体不能有效地运转。团体缺乏决策所需的结构，或团体的成员倾向于通过培养团体思想的方式达到携手联合。在某些情况下，组织的松懈导致某个主导人物的出现，这样在团体内就形成了等级制度。就这样，它转化为一个传统的组织形式，历史的车轮又回到了原点。这是现在普遍存在的一种危机。

面对这个问题，虽然我们早已明晓，团队比团体的生产率更高，并且采用了一种大有益处的投入术语表示团队成员间的工作关系，但还是需要一些共同的术语表示工作的要求和有关的工作产出。团队角色是指个人要做出的贡献。这向前迈出了一大步。但仍然要问这样一个问题：目的是什么？这些目的要反映外部世界的要求。在现有的传播方式下，人们的要求可以列出一大堆来，没有次序安排，也可以走向另一极端，列出几个简单的目标，让每个人讨论如何能更好地前进。我们只有依赖等级制度才能把正式的要求转化为有序的进步，这就是为什么如此多为工作而提出的社会设想的范例却被证明是短命的。

工作特性通常是不确定的，这表明工作本身带有明显的偶然性，或确实是每一件事都明显的错了。随后的调查揭示对职责的确定人们存在着误解或混乱。这一点毫不奇怪，因为工作角色从来没有表述为职责，或者在使用该术语的地方，人们并不清楚它的涵义。此时我联想到医学上旧病复发的例于，因为旧病复发的责任难以确定。并发症在根本上是充满矛盾的，病人属于某个专家或医生负责，但疾病却不知道属于什么，它们也跨越了部门界线。大多数组织通常都接受某些职责需要大家分担的看法，而另一些职责则适合由特定的人履行。但没几个人知道哪些职责属于前一类，哪些属于后一类。更为严重的是，许多人看不到责任与任务的差别。任务是必须完成的某些工作，而责任是某个人或几个人要承担的义务。由于我不时要对一大群经理讲话，我认为有必要弄清这两者在工作中的角色和特征的差别。

然而，我不久就受到了讨论者的反对。他们指出，某些任务非常重要，应当交给一个可信赖的人。在这种情况下，任务的承担者就是责任人。所以，可以说任务与责任之间实际上并不存在根本的差别。甚至是彼得·德鲁克（Peter

Drucker）深获好评的著作《管理，任务，责任，实例》（Maasks，Respoices），也没有定义任务与责任的不同。原因是假设存在差别是无可置疑的。但情况并非如此。我发现，责任（responsibility）一词在公众用语中有三种不同的用法。一种是指道义观念上的责任--适用任何雇员。另一种是指控制面的范围--在工作评估中可以据此决定报酬水平（参见第八章）。控制面大意味着所监管的下属人数多，或者是个人负责的资本设施昂贵。第三种责任是指为某一结果负责--这是经理们典型的责任，他们拥有某些权力，力求达到某种程度的产生带。

这种体验让我认识到，用词极易变成沟通的障碍。这一个结论得到了《牛津英语词典》（Oxford

EnglishDiary）的支持，许多广泛使用的单词有好几种含义。词语的含义之广，含义之间的差别让许多人感到吃惊。人们最喜欢用的一些词语都会出现以下这种情况：不同国家的人们经常随意使用像领导、团队工作、竞争等词汇，人们一边点头同意同时听者与说者的意思可能大不相同。跨国公司或者在不同种族人们群居的社区就会出现这种语言差异的问题，词语的误解现象广泛存在。

似乎只有一种办法能消除这一问题，那就是在沟通时用另外一个词。用颜色代替他们的位置（见图4）。颜色的优点是无需任何口头表达就可以传达词意。一个岗位的核心工作可分为四类。某些任务是某个人必须用某种方式完成的工作（蓝色工作）。还有一些工作与个人责任有关，个人要负担工作结果（黄色工作）。还有些任务可以根据环境用不同的方式完成（绿色工作）。最后是与决策有关的责任，需要由团队中的几个人分担（橙色工作）。

颜色的选择很重要，因为需要它来提醒人们需要什么。用颜色很醒目，对许多人来说颜色代表情绪或让人联想到政治。所以，如果人们接受用颜色进行沟通，颜色必须有含义。我们认为，蓝色代表传统，可以把它视为分散型结构的正式用语。蓝色是海的颜色，而航行需"秩序"（Shipshape）。黄色的英文单同的第一个字母是Y，是一根带有2个树枝的树干。对你来说，Y的两个树枝代表你要选择前进的方向。绿色被普遍认为是环境的颜色。如何完成一项任务应当考虑具体的环境。橙子是一种水果，也代表一种颜色，水果是圆的，正是圆桌的形状，团队通常开圆桌会议。

本图用7种颜色形象地分析了不同类型的工作角色。人们有时在感情上难以接受这种方法。只要记住每一种颜色均有代表意义即可。

我们认为，这种解释很简单，易于被经理和工人们所理解。在我们的第一次引导试验中，我们决定比较特定的工作是如何出现在两组人面前的，包括评估如何把时间分配到工作的不同内容上。对经理的评估没有告知任职者，并且在适当的时候要比较两组评估数据。一般的情况是，经理们大多把工作视为蓝色工作。如果任职者正确完成了工作，就会得到一个正确的结果。任职者为调查人员提供了另外一种景象，他们把自己看做是承担了大部分黄色工作，并且认为经理们不懂得他们的责任有多大，也不清楚有关的决策是什么。更明显的一点是，两组人用截然不同的词汇描述同样的工作。这两大差别显示，这两组人之间的沟通联系薄弱。从调查者的观点看，要弄清楚这两种有关工作的观点相差有多远，或是否一致，需要很多时间。

我们现在决定改变计划。在工作角色的未来架构中将包括经理和任职者两方的贡献。经理将列出核心工作，而任职者被问及如何把时间分配到核心工作的不同内容上。但是现在，还要给任职者机会让他在其他方面发挥作用。在新的方法中，调查者请任职者描述核心工作之外的工作，从而了解在工作过程中其他工作的内容。同样，要求任职者评估在不同项目上的时间分配。

我们分析了这些工作项目的特点，将它们分为三类。第一类是与核心工作有关但从来没有明确的活动。例如，人们从来没有提到过，提取短缺的材料是工作的一部分，但任何一个人都可能出于某种动机而自愿承担这一任务。为他人提供帮助，或者接待意外来访的客户也会占用一些时间，同样不算是工作的一部分。如果把这些当做工作的一部分，这些工作会被划为绿色工作--但却不是。任职者可能会增加一些不合适的工作项目，以为作出了有益的贡献。我们认为，围绕核心工作的灰色领域应该冠以灰色工作之名，灰色是一种不确定的颜色，可以充当其他较亮颜色的好背景。

第二类项目是对工作大有益处的方法，其特点是更富创新精神。有时候，任职者找到了一种完成某些工作更有效率的办法，从而擅自采用这种方法。例如，重新整理各种文件，注意到一位新的供应商并与之联络。做这些事需要花时间，也存在一些风险。如果这些革新将引导工作朝积极的方向发展，任放者需要和上司进行沟通，以便让上司确认没有消极的影响。传统的人事体制不能为参与这类活动的人提供保护。我们需要找到一个名称涵盖其特点。我们决定?quot;白色工作"一词。我们的想法是，在一张白纸上才能画出最新最美的画。

第三类工作项目是任职者所参与的对他们既无益又不具生产性的活动。在任职者眼中，这些活动既费时又一无是处。多数人都不喜欢浪费时间。如果他们感到自己的时间被其他人浪费了，他们会感到难以忍受。这样就出现了一种从前从没有定义过的工作：不是工作的工作活动。任职者认为这类活动毫无价值，但却逃不掉。一个典型的例子是填表格，填那些没完没了的表格。在下章中我们还要提出其他例子，并且要分析，为什么人们要参与这种无价值的浪费时间的活动。我们最终为这类活动定名"粉红色工作"。粉红色在此让人联想到粉红色的大象和豹子，换言之，是指想像出来的东西。

至此，我们列出了七类工作。四类是工作的提供者要求（理想地）任职者承担的工作。在这四类核心工作之上，任职者还要加上另外三类工作活动。这一点给我们一些启示。

要弄清楚工作角色，明确有效的工作模式，我们需要了解经理们如何让人知晓什么是核心工作。同样重要的是，任职者如何让经理明白，这项工作还能做得有多好，在现有的体制中哪一部分工作活动毫无价值。

这种引导试验告诉我们，要把工作角色看成是一个能动系统中的一组演员，诉说着工作要求，渴望实现更大的价值。在一个变化了的世界，如果某些工作要保留下来，并且占有一席之地，就必须不断成长和发展。在这一点上，过去的结构常常会成为一种障碍。