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第三章 会议的框架（第1页）

第三章：会议的框架

如果会议是粉红色工作的主要根源，那为什么不取消会议呢？那样就可以更有效地利用时间了。这显然不是我们得出的结论。开会是有目的的。在橙色工作中，开会是处理复杂的战略与政策问题的基本方式。

有些会议有合理而又重要的议题，另一些会议却可开可不开，甚至开了还不如不开。有些证据表明，开会是为了弥补工作中的不足：没有明确的授权，不清楚应干什么。决定某件事的惟一方式就是开会。非正式的组织没有明确的关系，没有明确的职责安排，开会因而成为解决问题的关键所在。会议的存在还有社会原因。会议可以满足人们的伦理要求；因为很多人认为，每个人都有权参与人类活动。

如果我们只关注工作角色，把会议看成是完成工作的一种手段，在这一点上，会议大有可谈之处。首先，我们必须根据第三章所确定的原则，把团队会议与团体会议区别开。团队会议可产生有创造力的、有目的的决策，而团体会议更多的是在确立社会准则和规则的环境中进行信息与信息的传递。两者的目的大不相同。应当时刻牢记这两者的区别，不能把两者混淆在一起。

研究粉红色工作给我们提供了哪些事不该做的有用证据。但我们还需要进一步明确如何能开一次盛会。在这一点上我要回顾某些已为人知的事情。无论何时，当我偶然发现某个公司出了一件新产品时，这表明公司已经沿着正确的方向制定了自己的革新战略，我总要问这样一个问题"这是如何开始的？"

一个总的印象是，成果越大，起点越小。战略一词来自希腊，是指一位将军简要概括进攻计划，随后将该计划下达，由军队具体实施。将军在此处的含义是总体的考虑与决策。就像一名棋手在棋盘上控制棋子一样。然而，这种想象与现实世界不同，人们通常认为"两个脑子总比一个强"。将军可以决策，但他先要和他的部属讨论，在论讨之后再作出决策。让我们暂且停止讨论我不太了解的军事问题，将视点转向我更熟悉的产业问题。研究表明，重大的战略通常始于两三个人的讨论。更令人惊讶的是，这种讨论通常并非很正式。人们在走廊、咖啡厅、餐厅或节假日开始讨论。这似乎为外出度周末或到一个较远而宜人的地方开会提供了理由。在这样一种放松的环境中，容易产生思想的火花。

战略的苗头与一叫则并主意的产生大致相同。但新主意不一定会导致革新。单纯一个想法，如果得不到支持，很少有下文。革新的最佳情况是，一个想法出来了，触发了另一个想法，从而激发出人什源先购申继倒的事情。所以，社会阶能饿励某个主意产生的过程中起到了十分重要的作用，但油

都行。不可避免的是，某些人其他人更服酗谁拥胞企。毫无疑问，这硼铁时试的集会萌动吻合下为什么能起主导作用的原因。事实上，人计推出越狱话的对象与其讨论问题。

一个创造性的团队，或者更确切地说一个人们期待的有创造性的团队提出了一些不同的争论点。这样的团队并不是人们自发聚集成的。必须有人将人们组合到一起--这种设想可能是不完善的。在运动队中，选择运动员是关键。危险在于一些成员在团队中有职务，可能一个有着优秀资质的人却破坏了团队的氛围。在球队中即使是占据主宰地位的球星，如果他不愿传球，也将使团队预期的创造力处于危险之中。如果领导是扮演的一个角色，这个角色应当让球员轮流担当。领导者最好由不同贡献的人分担。在某个人发挥作用时，就让他负责某件事；在另一个人发挥主要作用时，最好让他接替当领导负责这件事。这样才能保持团队的自发动力。

项目团队（projectteams）成立后，要面对不同的情况。通常团队中总有一些人拥有特殊的知识，不管这些人的个人品质如何，他都会被推荐。从团队角色的贡献看，团队最初看上去有点不平衡。然而，这种团队在最后总能实现乎衡。项目团队与创造性团队（creativeteams）相比，需要更严厉，奖罚更分明的措施。指派的项目负责人不一定需要具备人格上的魁力，但必须要有知识和权威，这样B获得团队成员的尊重。

项目团队一方面要强调知识和解决问题的能力，另一方面运行计划也要求协调参加各方面任务的人们的活动。正是在这一点上要减轻团队一词的份量。注重任务的团队参加的是以他们所参与的工作为基础的会议。没有人员挑选的问题。负责会议的人不需要拥有突出的知识，但要有能力把参与活动的人们联系起来，进行沟通。

有些会是要确定并宣告新的目标。有时候同样需要把讨论放到一边。这种理论为罗马军队服务了几百年，已成为罗马制度的一部分，这一点直到现在也适用。一个指挥官所指挥的集体，最理想的人数是10人。10个人不仅容易数（且双手有10个指头），而且也可以用正常的音量进行口头沟通。

超过这个人数，指挥官与部下的关系就变了。

大型的会议包括来自不同单位的人。负责跨部门的会议需要小心仔细，有外交手腕。要获得来自不同背景的人的尊重是一个问题。因此，制定一套会议日程安排，遵循一定会议形式，对避免不同利益产生冲突和开好会都有所助益。那些人们公认有资历，并且有协调才能的人是负责这种会议的最佳人选。

在大型会议上，人们的关注点是重要的领导人物，由他来主持会议，会议将被人们看成是一次有特殊目的的会议。这样的会议最适合宣布某些重大决定，而不适合进行讨论。

会议的级别依会议的大小和目的而定，与开会的方式无关。一般而言，工作分配越平均，会议规模越小，越能让开会的人高度参与其中。在大型会议上，所有的投入可能是由一个人提供的--这可以解释为什么大型会议被普遍看成是产生粉红色工作的根源。很少有人愿意听别人发表长篇大论。

以讨论会为名的学术会议有大有小，会议的主要目的也与会议领导人的特点无关。从表面上看，出席学术讨论会的原因是提交了一篇论文，或是要听取那些学术名声显赫的专家发言。而实际情况却是，多数人参加会议是为了与同行见面，彼此交流经验和看法。会议大厅，以及其他外室，是人们相聚而谈的好场所。即使某些人在大厅里找不到座位也没什么关系，他们更喜欢在大厅外面交谈。由于只要求登记而没有点名一说，不会强求某人出席会议，谁没来也没人注意。学术讨论会是惟一能接受无故缺席的一种会议，只有缺席才能处理重要的商业事务。会议规模越大，人们越注重会见其他参会者。在此，大会主席扮演的是次要角色。会议主席将选择有专业声誉的人担任，但他的作用不过是一个名义上的领袖。普通会议的准则不适用于学术讨论会，因为，会中的小会通常比大会本身具有更重要的意义。

有些人采取一种消极的态度对待会议，他们表面上围坐在桌子旁开会，在干业务的伪装下实际是一种惬意的浪费时间的方式。如果是这种情况，这种行为将受到劝阻。据说，在ASDA公司的董事长阿奇·诺曼（Aran）先生的会上从没有凳子或椅子，这样就无人能浪费时间。这样做的结果是能迅速处理公务。

但是，在一个不同人群相互作用、各种复杂问题丛生的世界上，会议将继续在现代生活中扮演一个基本的角色。认识到这一点，我们的目标就应当是尽可能利用有价值的会议，取消浪费时间的会议。图6列出了不同目的下各种理想的会议形式。一般的指导原则是，要避免粉红色工作，会议越大。

应该有目的地设计会议。最好不要把不同的会放在一起开，因为目的不同，会议要求的人数和参加的人也不同。一般原则是，人数越多，会期应当越短。会期就应当越短。相反，只有几个人参加，讨论重大问题的会议不能匆忙结束。从利用个人时间的角度来说，小会比较经济，尤其对适用橙色工作原则的会议更是如此。

图6将会议分成了9种类型，各类会议有着不同的目的，不同的开会模式，以及各自的有效利用会议的前提条件。我提出的会议划分法极少被人采用。取代的趋势是一般议题的会议占用的时间没有限制。这类会没有一定的形式和严格的纪律，谈论的结果是根本没人在听。相反的情况也会发生-----每个人都在听（或假装在听），但只有一个人在讲，这种会有什么用呢？在这两种极端情况下，会议都是毫无价值的工作，这样的会议便成为粉红色工作。