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第三部分 人力资源规划招聘选拔的基础（第5页）

（3）避免使用笼统含糊的语言。在表述工作职责的时候，应尽量使用能够准确的表达你的意思的语言。例如，在一个职位的职责描述中，使用了“处理邮件’’这样的语言，这里就有含混不清的地方，“处理”是什么意思呢?因此需要仔细区分到底是对邮件进行分类，还是对邮件进行分发。

（4）不要试图穷尽所有的职责。在描述一个职位的职责时，应该选取主要的职责进行描述，一般不超过6—8项。

（5）使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语。我们所写的职位说明书要让大家能够理解，而不仅仅是少数的技术专家能够理解，因此，当遇到技术性的问题时，应尽量转化成较为通俗的语言。应该表明各项职责所出现的频率。表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间所占的比重来表示，因此，可以在各项工作职责旁边加上一列，表明各项职责在总的职责中所占的百分比。

三、职位胜任特征分析

（一）是什么使得人们在未来的工作中取得成功

关于在招聘选拔中看重什么的问题，不同的人有不同的回答。在有些地方招聘是看重学历的，在用人政策和待遇上也是向学历倾斜的，比如，招聘一个博士除了提供高薪之外还会提供二室一厅的住房。有些地方招聘看过去的资历，如果你过去来自某个大名鼎鼎的外企或者曾经在国外留学或工作过，那么就很容易被看好。有的地方招聘注重经验，必须要5年以上或8年以上经验才可以考虑。

我们在招聘选拔中有一个很关键的假设，就是我们招聘来的人会在未来的工作中取得成功。那么是什么原因导致了人们在工作中的成功呢?

如果一个人有学历、有经验，那么能够推论出他在未来的工作中成功吗?也许会，但至少这些原因是不完全的。那么导致人们在工作中取得成功的因素还有．哪些?很多人研究了这个问题，结果发现了一些关键胜任能力的因素。这些关键胜任能力包括与人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。

对于许多工作来说，具体可见、可以衡量的技能是至关重要的。特别是在一些技术性的工作中，对技术性的技能会比较关注，例如，总体的技术技巧掌握程度，在不同的情况下选用不同的技术方法的能力，在实际工作中应用技术的能力，不断掌握最新技术的能力，等等。

技术方面的技能对一个人的工作成功固然是非常重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的贡献。为什么他们的工作绩效不同

在K公司中有两个项目经理的空缺职位，王林和马杰两个人被同时录用了。他们在技术方面的胜任力水平也是相当的。王林比马杰的工作经验略多一些，他们两个都同样拥有优秀的专业技巧。一年之后，绩效评估的结果表明，马杰的绩效在中等水平之上，而王林的绩效则低于可接受的水平。为什么会有这样的不同结果呢?经过了解发现，王林在管理项目的时候往往抓不住要点，他缺乏项目管理的有关知识；而且，他不能很好的与客户沟通。另外，马杰能够积极的对待他人提供的反馈，吸取他人的意见，不断改进自己的工作；而王林则将他人的建议视做批评，因此工作得不到进步。

从上面这个例子中可以看出，导致工作中绩效差异的原因是很多非技术的因素。如果招聘者当初不是仅仅考虑技术方面的胜任力，而是也关注一下其他方面的胜任力，例如，可以请应聘者讲讲他们在过去的工作中是如何与客户打交道的以及如何管理项目的，那么王林很可能就不会被公司所录用，尽管他有很好的专业技术能力。

认知能力是一种重要的核心胜任力。认知能力主要指一个人如何分析和思考问题的能力。例如，问题解决能力、决策能力、发现问题关键的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力，等等。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但这些能力从某种意义上来讲更为重要。

另外一些重要的核心胜任力是一些与工作风格有关的因素。这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下如何采取行动的。假设一个职位要求有高水平的客户满意度，那么我们就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：他是否致力于建立和维系与客户的长期关系?他是否不断的对客户进行跟踪而保证客户的满意?他是否能耐心的倾听客户的反馈意见?在做决策时，他是否能考虑客户的意见?当他作为一个团队的领导时，他是否帮助团队成员理解客户的需求?从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好的满足客户的需求。

人际技能，也就是与人打交道的种种技能，也是一些重要的胜任力。在工作中的成功很大程度上都与这些人际能力有关。例如，一个人是否能够积极的倾听?当他面临挫折时，是否能够很好的自我控制?他是否能够与各种不同特点的人配合工作?在团队中，他是否能够激励他人的工作热情?他是否尊重他人的意见和观点?他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?他是否能有效的化解人际矛盾?任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好的处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难在工作中取得成功。

职位胜任特征分析基本上可以概括为发现胜任特征、界定胜任特征和评估胜任特征水平等几个步骤。

首先是要找到一个职位需要有哪些胜任特征。为了找到这些胜任特征，一方面可以从现有的资料中进行查询，有些职位分类的资料中会显示出常见职位的一些关键胜任特征，另外其他公司关于同类职位的胜任特征界定也可以作为参考；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现职位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对职位典型的成功事例和失败事例分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。例如，就像前面的案例中讲到的做同一个职位工作的两个人，一个人在工作中成功了，一个人没有成功，通过对关键事件进行分析，发现成功的事件是与有效沟通有关的，而失败的事件则是与不能有效沟通有关，那么就可以把有效沟通的能力作为一种关键胜任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得关键事件的。

其次是要对关键胜任特征进行界定。从任职者和任职者主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的，需要进行归纳。对关键胜任特征的界定通常要包括该胜任力的定义和行为描述，有时还要将行为描述划分成几个等级。下面是两个关键胜任特征的界定的例子：

1．人际理解能力

定义：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力。

水平0：缺少对他人的理解；误解他人或者经常对他人的情绪和行为反应感到奇怪；对他人总是有种族、文化、性别上的社会知觉定势。

水平1：能够理解他人当前的情感。

水平2：不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道其中的含义。

水平3：能够理解对方的意思。能够理解对方的心思或者情感反应，或者能够使别人情愿按照自己的意思去做事。

水平4：能够理解话外之音。能理解潜在的问题，知道对方某种情感、行为或者关注焦点产生的原因；或者对某人的优缺点能够客观的评价。

水平5：能够理解复杂的潜在问题。能够理解别人长期存在的某种态度、行为模式或者问题出现的原因。

2．以顾客满意为中心

定义：努力了解顾客的需求并使自己的工作满足顾客现在和未来的要求。

水平1：展示出关心顾客如何使用产品或服务的行为表现，有礼貌的对待顾客。

水平2：展示强烈的顾客服务倾向，有责任心去追踪顾客的需求以保证满足他们的需求和期望，与团队其他人合作，确保顾客得到无暇的服务。

水平4：根据顾客反馈调整产品和服务；设计和监控团队与顾客的接口以保证顾客满意；警惕地正确反映任何顾客机会或改变顾客需求的数据；成为提供特别顾客服务的典范。

水平5：设计他的组织结构以达到以顾客为中心及其相关服务；在发展同顾客保持持续的联系、为公司赢得信任和尊重的战略上表现突出；发展长期产品或服务计划和战略，以引导和预测顾客需求和期望；以顾客的想法战略性地和有效地定位产品和服务。

然后，要确定各个职位的关键胜任特征，并对在该职位上的各个胜任特征应该达到什么样的水平进行界定。通常来说，可以画出每个职位的轮廓图：

有了这样的职位轮廓图，就可以清楚的知道在招聘选拔中应该对候选人的哪些胜任特征进行考察，对不同候选人的比较也是主要依据这些胜任特征进行的。

通过对职位的有效分析，我们得到了招聘选拔的依据，为成功的招聘所需要的人才奠定了基础，更好的保证了招聘的效果。