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第2章 企业成就与人力资源的有效管理（第1页）

第2章企业成就与人力资源的有效管理

尽管有经济统计数字的论证和政治家们的肯定，许多员工却并未感到经济状况良好，也未觉得企业对他们有多么器重。随着兼并、重组和“合理精简”蔓延到许多部门，员工们越来越感到，他们的忠诚和努力并未能从企业那里得到应有的回报。鉴于这种状况，努力改善企业与员工间的关系就显得十分必要。

经济周刊（BusinessWeek）最近进行的民意测验发现，在对大公司在提供职务保障和保持对员工忠诚方面进行评价时，75％的被调查者的结论是“不好”（Poor）或“尚可”（Fair）1。不错，美国的失业率近年来一直保持在较低的水平，但导致这种低失业率的主要原因，是许多被“合理精简”下来的员工或者被迫接受了低收入的工作，或者同时从事着两个或两个以上的非全日制的工作。

类似的问题也出现在其他一些发达国家，如英国、法国和德国。但是这些国家的政府做出了许多有关规定，这些规定对雇主取消工作岗位和解雇职工加以了许多限制。在这种限制下，许多欧洲企业干脆将其一些业务移到其他国家，特别是那些生产力较高而工资和福利成本较低的国家。结果，在欧洲，经济的增长速度放慢，失业率逐渐上升，甚至许多年轻人也难以找到工作。

企业和社会已经意识到，人员压缩、经营重设和“销层”（Delayering）对忠诚造成了伤害。老式的等级制方式，为员工提供了在单一企业内自我发展的机会。

企业对工作岗位保障的承诺，使得它可以要求员工作出诸如经常迁动工作地点等牺牲。另一方面，基于对员工不会很快转到其他企业去的信心，企业也肯于在员工培训和培养方面进行可观的投入。不过，时至今日，那种曾在1950年～1990年期间盛行的“一家公司定终身”（One-pany-for-life）的态度，已是“黄鹤一去不复返”了。

2。1精神契约

大多数公司长期性的健康发展，依赖于拥有适用知识、技能和能力的员工们的工作努力。“精神契约”（Psychologitract）是形容已往员工与企业关系方面的重要概念，它指的是员工和企业关于彼此工作关系性质的不成文的默契。有形的东西（如工资、福利、员工生产力以及出勤率）和无形的东西（如忠诚、公平和工作保障）都寓于在双方的精神契约中。虽然许多企业也采用员工手册和政策指南的方式，来详细阐述它们对员工的要求和期望，但这些手册仍不过是全部“精神契约”关系的一部分。

2。1。1传统的精神契约

在“美好的过去”，员工们在一个企业内，用他们的努力和能力换回一份有保障的工作职位，这份有保障的职位为员工提供了不断增长的工资、覆盖全面的福利和职务的不断升迁。但如今，由于企业在实行人员压缩时，不得不解雇那些给予了企业长期和忠诚服务的员工，越来越多的员工开始怀疑他们是否应该继续对企业保持忠诚。

在发达国家，如美国、法国、德国、澳大利亚和日本，有两种力量推动着企业内的种种变化，并由此引起了精神契约方面的各种变化。一种力量来自经济的全球化，这一进程要求企业提高国际竞争力，从而使许多企业面临着比已往大得多的压力；另一种力量是技术进步，它迫使企业不得不进行多方面的调整。

2。1。2精神契约的改变

精神契约方面的改变反应了一种演化过程，在这一过程中，企业的人力资源策略发生了变化，即从原来的雇用刚好可完成任务的人员，逐渐转变到雇用那些预期可产出特定成果的人员。越来越多的企业期望员工用他们自身的技术和才能为公司实现各种成果，而不再是只求花钱雇人来听从企业的指令和按时完成指定任务。

在竞争环境下，许多企业未能长期生存下来。那些确实生存下来的企业，需要依靠员工们持续不断的贡献，来保持企业的成就和取得进一步的成功。本章以下的部分将讨论由图2-1所表示的一个模型。这一模型以员工和工作职务的特点为起点，进而显示了那些导致工作满意度和企业认同感的各个环节的关联方式。同时，企业的各种经营结果也会最终受到影响，这些结果（生产力、质量和服务）可在一定程度上反映企业总体目标的实现情况。

2。2员工与工作职务

企业所期待的员工工作表现取决于员工的动机。动机是一个人内在的引起其行动的愿望。人们行动的原因通常只有一个：为实现某一目标。因此，动机即是一种由目标所引导的冲动，并且正因为如此，它很少平白无故地发生。需要、想往、愿望和冲动这些字眼都与动机相类似，动机这一词正是从它们之中衍生出来的。

由于在动机问题上，许多理论家形成了各自具有特色的观点和理论，使得人们可从不同的角度来理解动机这一概念。这些理论家从不同的起点、抱着不同的观念并基于不同的背景来探讨动机问题。可以说，没有任何一种理论被认为是“绝对正确的”理论，每一种理论都可对理解人类行为起到一定的作用。

每个人对各种职务的反应也不尽相同。一份职务对某个人来说可能是非常有趣的，但另一个人却并不以为然。另外，由于各种工作职位的特点不同，因此，在满足人们与工作有关的各种需要方面，它们所能达到的程度也就有大小之别。例如，销售工作或许使员工社会交往的需要得以满足；一项培训任务可能满足一个人希望在某一领域成为专家的需要；而一项具有很小回旋余地的工作职位则一般很难满足人们的创造欲，等等。管理者和员工都发现，对职务特点的理解要求具有较为广博的洞察力。

职务的设计和再设计包含了许多要素。职务设计指将一组任务、职责、责任安排给一个产生特定结果的主体，它需要考虑工作的内容和工作对员工的影响。确定一份职务的各种成分是职务设计不可缺少的组成部分。

2。2。1职务设计的重要性

如果某些职务在设计时认真考虑了人们对这些职务的各种要求的特点，那么，这些职位便会受到人们的偏爱。如今，由于职务设计在以下三方面的作用，使得它更加受到重视。如果处理的好，职务设计可从多方面促进人员流动和旷工的减少，并因此而降低经营成本。

。职务设计可影响工作的执行情况，特别是影响那些员工动机差别可使结果大相径庭的工作。

。职务设计可影响员工对工作的满意程度。由于人们对某些工作配置比之其他类别的配置更为满意，因此确定什么东西使一个职务成为“好”的职位，是非常重要的。

。职务设计可能既对身体健康也对心理健康产生影响。如同各种压力会引起高血压和心脏病一样，如果职务设计不当，在有些情况下，就会引起听力失却、腰背酸痛和腿部疼痛等病症。

鉴于职务设计对工作表现、员工满意程度、健康情况和其他方面的影响，许多企业已经或正在改变某些职务的原有设计方案。

2。2。2灵活的工作时间

传统的工作时间安排，即雇员实行全日制工作、每天工作八小时、每周在企业的工作场地工作5天，正逐渐发生着变化。到目前为止，企业已经尝试了多种工作时间安排方式，如每周4天共40小时工作制、每周4天共32小时工作制、每周3天工作制以及灵活可变的工时安排等。根据劳工统计局（TheBureauofLaborStatistics）的资料，约60％的企业在工时和工作地点安排方面采用了灵活的做法。这些方面的变化要求企业进行某些调整。

在很多情况下，这类调整对企业是有利的。它促使企业更灵活地匹配工时安排与工作需要，从而可以更有效地利用人力资源；而员工们则可借助灵活时间安排，更好地兼顾工作和家庭责任。最终，不论雇主、雇员还是整个社会均从中受益。

（1）灵活安排上下班时间

按照灵活上下班时间安排制度，员工们每天工作一个固定的小时数，但上下班时间可以因人而异或因时而异。在5个工作日中，上班时间可以比常规上班时间提前或推迟一至几个小时，下班时间也相应提前或推迟。

在灵活上下班制度下，管理层可在一定程度上放松对员工的“考勤钟”（TimeClock）控制。

（2）缩短工作周

另一个改变工作模式的途径是缩短工作周，即一个满工作周的工作用少于5天的时间来完成。压缩工作周只是改变了每个员工每天的工作小时数，每周工作总小时数仍然不变。其结果是延长了每天的工作时间和减少每周工作的天数。

（3）在家上班和远距离工作。

在美国，越来越多的人们工作而不离家。一项估计显示，约有4千万美国人至少用部分时间在家上班或从事与职务有关的工作，其中包括下班后在家继续工作的公司雇员。另外，据估计，约有800万劳动者的全部收入都是在家中挣得的。