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第5章 员工培训与人力资源开发（第3页）

在培训开始时，使受培训人对他们所要从事的事情有一个总体的了解，通常比让他们立即从事具体事项的效果要好一些。这种学习方法被称作整体性学习方法或格式塔学习方法。当将这一方法运用于职业培训时，它要求在将授课内容分成一个个组成部分之前，应首先使员工了解所有这些组成部分是怎样组成为一个整体的。

6。3。2强化

强化这一概念源自效力定律，它表示人们倾向于重复那些使他们受到某种正面鼓励的举止和行动，同时避免那些可能导致负面后果的举止和行动。一个人受到的鼓励（强化）既可以是内在的，也可以是外在的。例如，一个学会使用一种新的心电图仪的护士因被授予结业证书而受到了外在的鼓励。内在的鼓励则是因学会了某种新东西而产生的自豪感。可以设想某个机工学习使用新机床的过程。该机工在开始学习时，可能犯过很多错误，但随着日复一日的反复练习，他逐渐操作的越来越好。

终于有一天他发现自己完全掌握了该机床的操作技术，他的心情是可想而知的。伴随这一心情而生的成就感就是一种内在的鼓励。

6。3。3立即确认

另一个与学习有关的概念是立即确认。它指的是，在培训过程中，越早给予受训人以正面鼓励，受训人学习的效果就会越好。另外，不论受训者的反应是否正确，都应尽早指出，这样才能受到更好的效果。

6。3。4自动实习

学习新的技能需要进行实习。自动实习指受培训者在培训中直接从事与工作有关的任务和职责。这种做法比之单纯地阅读或被动地听讲要有效的多。一旦基本的讲授结束后，自动实习就应该被应用到每一个培训场合。

6。3。5培训的应用

培训必须被运用到工作中去。培训要想产生有用的效果，就必须使受训人做到以下两点：。掌握在培训中所学的东西，并将其及时应用于实际工作。

。在工作职务上长期保持对所学东西的应用。

图6-2给出了培训和开发培养之间的比较。

人力资源开发

人力资源开发的作用是给员工增添超过他们目前工作需要的各种能力。它是企业为提高员工承担各种任务之能力所进行的努力。这种努力既有利于企业也有利于员工的事业发展。企业只有拥有各种具有丰富经历和高强能力的员工和管理者，才能增强竞争力和适应竞争环境变化的能力。另外，通过开发培养，员工个人的职业生涯的目标也将逐渐变得更加明确，职务也得以步步升迁。

只要达到了如下三方面的基本要求，企业内部的人力资源开发就能不断增强企业的竞争优势：。企业员工能积极地为产品和服务增加经济效益。

。全体员工所拥有的各种能力与竞争对手相比占据优势。

。这些能力是竞争对手不易仿效的3。

企业在某些方面总是面临着“生产”还是“购买”

的选择，即到底应该自己培养有竞争力的人才，还是“购买”那些已由别的什么单位培养成了的人才。当前的趋势表明，技术和专业人员通常是根据他们已具备的技能水平而被雇用，而不是根据他们学习的能力或行为特征而雇用4。目前，在劳动力市场上，企业明显的偏好是“购买”而不是“生产”那些稀缺的员工。不过，“购买”而非“生产”人才的做法，并非出于前面所提到的力图通过人力资源来保持竞争优势的需要。

为了从事人力资源开发，必须首先制定各种人力资源规划。规划内容包括分析、预测和确定企业在人力资源方面的各种需要。开发计划使得企业可以预期由于退休、提升和迁居所造成的人员变动，它有助于确定将来企业所需要的各种技能的种类，以及为保证始终拥有这些能力的人才所需的开发培养工作。

图6-3描述了人力资源的开发培养过程。如同该图所示的那样，人力资源规划首先应确定企业所需要的各种能力和所应具备的条件。企业现有条件将影响人力资源计划。所需能力的种类也会影响各种开发决策，如关于应该提拔什么样的人，以及企业后续领导人应是什么样的人等方面的决策。开发培养计划既会影响企业对开发培养需要的评估，也会受到这一评估的影响。各种开发培养措施都要依据对人才需要的评估。此外，企业还应对开发培养过程进行评估，并根据新的需要不断地加以改进。

6。4。1继任计划

继任计划是人力资源开发计划的重要组成部分。例如，将技术培训、管理人员培养和内部提升结合为一体一项计划，曾使一个被另一家公司收购的厂子“起死回生”。该计划的结果之一，是该厂的生产能力在四年内大幅度提高但却没有注入新的经理和员工，其原因就是将对现有人才的培养当作了一种替代措施。

不论公司还是个人，都可以分析一个人在发展过程中有哪些需要。分析的目的当然是确定每个人的长处和短处。公司用于判断发展需要的措施包括：评估中心、心理测试、工作考核、辅导和员工自我评估。

（1）评估中心

评估中心与其说是一个场所，不如说是用于诊断员工发展需要的设备和措施的汇集。这些东西被用于开发和选拔经理人员的工作。

在评估中心的典型经历一般如下：一个潜在的管理者离开岗位，用2至3天的时间在中心从事多项活动。这些活动事项包括角色演习、笔试、案例研究、无主持人的小组讨论、管理博弈游戏、同类人评价、收文篮练习等。所谓收文篮，是指办公室中用于存放待处理来函及文件的用具，如文件夹、抽屉等。收文篮练习就是从经理的收文篮中抽出一些带有典型问题“签”，然后由受训人来处理这些问题。以上这些练习的大部分内容都是实际管理情况的写真，从而要求受训人施展管理方面的能力和工作方式。在这一练习期间，将有若干经过特别训练的裁判人员对受训人进行观察。

（2）心理测试

用纸笔进行心理测试的方法已被使用了好几年。这种书面测试的目的是确定员工的发展潜能以及各种需要。其他经常采用的还有智商测试、词汇和数学逻辑测试以及人格测试等。这些测试可以为企业提供各种非常有用的信息，如员工的动机、推理能力、领导风格、人际交往的特点以及工作偏好等。

（3）工作考核

准确的工作考核是培养计划的信息来源之一。关于工作效率、员工关系、职业知识以及其他有关方面的表现情况的资料，都是对培养计划有用的信息。

（4）辅导

辅导是一种最古老的在职培养方式，它是由员工最直接的负责人给予员工的日常的培训和校正。辅导贯穿于学习的全过程。在辅导中，员工和负责人或经理之间应保持健康和开诚布公的人际关系。为了使辅导更加有效，许多企业开设了正式的培训课程来提高经理们的辅导水平。

（5）自我评估

在确定哪些培养方法最适合不同的培养对象时，企业关于每个员工的培养计划和员工自己的发展计划应该受到同等重视。企业应将员工自我评估作为整个开发培养过程的一个组成部分。员工可采用测试、研讨会和阅读有关读物等方式来进行自我评估。

6。4。3管理者的模仿行为