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方法12积极巧妙建议（第1页）

方法12、积极巧妙建议

建议是发挥下属才能的最佳方法。

不仅仅要理解人的理性，更要理解人的感情，因为这是让老板接受建议的好方法。

诚实、正直．善良．忠厚．勤勉．表里如一．踏实肯干、助人为乐，这些做人的基本准则，也上可被老板所关注或欣赏的原因之一。

可是，很多资料表明，在工作中成绩卓著的人，很少会对老板交待的事情敷事。这些人一般都会主动寻找有意义的，或具有挑战性的工作来于，然后带动周围的人积极起来。这些人的基本特征是不安于现状和讨厌袖手旁观。因而，他们的建议往往也很多。

国外不少现代企业，从企业内部发掘人才，其中有一种较有影响的选拔方式，就是所谓‘哈理化建议”活动。可见，善于向老板提出建议，也同样是下属赢得老板好感与欢心的有效“手段”，是一个好下属取得老板信任与提拔的必要因素之一。

比如，日本的本田技研工业公司就规定，2500名职员全都有义务向老板提出“合理化建议”。捏得越多越好，所受的奖励和得到的晋升的机会也就越多。

而本田公司的经理及下属的各部门委员会的委员，以及公司研究中心的成员大部分是从“合理化建议”活动的优秀“建议人”与“发明者”中选拔出来的。公司董事长把这种活动作为生“才”之道，将企业的每个成员都视为‘吾师焉”。

本田就说过：“从一定意义上说，我的企业对我来说己变成一所大学。我在这里是一名比在学校时好得多的学生，我所有同事都是我的老师。我通过向他们提出问题进行学习；因为他们——每个人在其专业方面——对实践中的具体都比我知道的多。”

自此可以看出；善于提出各种建议对下属得到晋升起着很大的作用。但是，仅仅只是善于提各种意见还不行，因为通常情况下，即便是理由正当也未必能获得认可。

依据常理，众人都会认为：“立论正确使会得到认可”，实际上每个人也都这样希望着。然而，这种想法未免有些天真，只会造成”只要言论正当就行得通”的偏执状态。如果自认为所说的内容在理，就不注意说话的方式和说话的技艺，那么，就算是你拥有真理，也未必能得到别人的认可，或者是得到别人心甘情愿的认可。对于这一点，在下属与老板的关系当中尤其如此。特别是当下属觉得自己所说的事惰在理，得理不饶人的时候，就更容易给老板造成不好的印象，认为这个下属不可一世。

还有正如，四大关系中提到的不直接批评人的例子：美国早期的实业家富兰克林，在他年轻时就吃过这样的看。他因为过分看重自己的主张，过分看重自己主张的正确性，经常与别人争论，而且一定要把对方彻彻底底驳倒才觉得痛快，然后又会得意洋洋地离去。

不久以后，他发现大家都在疏远他，躲着他。这时，他才猛然发现大家都认为他是个讨厌的家伙’而对他深表厌恶。他觉得很奇怪，不明白是什么原因使大家如此厌恶自己，直等到他冷静下来，慢慢思考，他才发现原来是因为自己大这偏执，又不注意方法。

自此以后，他改变了提出自己主张的方法：

“这是我的意思，你认为如何。”

“你说的事情我明白，但在这种惰况下，此种想法是否合理。”

慢慢地，大家对他的厌恶感没有了，反而很乐于接受他的许多主张，还觉得他变了一个人，变得亲善友好。

可见，人这种惰感的动物，是很在意自己的情感体验的。如果说话的对方没有照顾到自己的情绪，不注意说话的方法，让自己的情感体验受到伤害的话，即使对方说的是真理，也同样不会承认。

那些认为“立论正确就行得通”的下属，如果有了‘名已说的话都是合理的，有何不要”这种想法；在说话的时候，就很容易形成平声调没有接点，而惰绪却逐步升高的特点，最终致使建议得不到老板的认可。

日本的许多公司，老板都具有强烈的纵向序列意识，都期望能够得到纵向社会中居上位者应有的礼遇。如一个下属突然以正确的立论顶撞他，威逼他的话，就会伤害到他的面子，弓庭勃然大怒。就这一点而言，本田真是了不起地开明。

决定老板采纳建议的因素

老板和下属是两个处于不同管理层次的人，二者之间存在着支配和被支配．服从和被服从的关系。

因此，下属向老板提出的忠告和建议能否为领导所接受，最后的主动权不在下属手里而是在老板手里，老板可以接受，也可以利用其领导地位不予接受。而老板能否接受下属的建议，这取决于：

★建议内容正确性

你给老板提出的建议是否高明，意见是否正确，批评是否切中要害，否定是否合理。正确程度无可非议，就易被接受；反之，就不易被接受，也不该要求他接受。

有人曾做过这样一项调查：“影响您对单位工作提出建议或意见的原因是什么？”

结果回答“提了没用，老板不重祝”的人数最多，占到42。8％。而且，年龄越低，越倾向于选择这一答案。

“提了没用，老板不重视”，这其中当然有老板本身的原因。但是；作为下属也不能要求老板什么建议都得采纳，试想，大家提的建议或意见，五花八门，众口难调，老板该听谁的呢？他只能根据实际情况接受或栗纳一部分，而不被采纳的可能是多数。

所以，下属有了建议和意见，应该尽管去提，至于老板会不会接受，那要具体情况具体分析，不要因为自己的意见没被接受而耿耿于怀。

但是有一点下属应该清楚：提出建议的目的，并不是简单地把自己的意见表达出来就万事大吉了，而是要进行很充分的论证，用详细的数据作为根据，从各种角度对其内容加以验证，提出能够切实解决问题的方案，而不能搞纸上谈兵，不注意实际情况和实际效果。

这里，我们并不是说那些灵机一动而得到的建议就不好，但是下属理应对自己的建议负责，如果没有对自己的建议进行充分论证，又怎么能有充分的理由去说服老板呢？

正所谓，自己都不能说服自己，又怎能说服老板？

更何况，就算是灵感，也都是经反复思索的结果；不是很随便就衍生出来的。

也就是说，经过论证的意见也好，一闪而至的灵感也好，都是一些不连贯，突然掠过脑海的想法，它们都不受任何限制。因此，要把这些灵感或建议搬上台固，提供给老板进行决策，就必须对其内容加以验证，看它是不是具有实际的可行性和有效性。否则，就很难让老板对这个建议产生兴趣与信心。

也就是说，对灵感，我们要充分加以重视，保持脑筋的灵敏度，发挥思维的神奇作用；对建议，则必须将所想的内容进行论证，判断是否可行；否则，就很难被老板所接受。

这样，就算老板针对这个由灵感得来的建议，提出了各种各样的问题，下属也有了充分准备，不至于被老板问得不知所措，自己反而可以对问题条分缕析，对老板进行说服。

★建议客体的立场

如果建议的内容本身没有问题，甚至可以说是个很不错的建议。可是，如果所采取的方法出了问题，也一样难以被老板所接受。

老板也是人，也有七情六欲，他们通常都欣赏有主张，有性格的下属。如果下属过分冲动，不顾周围的环境而导致某种摩擦或冲突；或者让老板处于一种尴尬的境地，老板就会非常为难，甚至就会因人庞言，让下属的建议从此嘎然而止。