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史玉柱败鉴启示录（第3页）

“搞一个项目，开发出产品，然后打广告，做销售，等有了回报接着再做下一个项目。”

企业家的综合素质是决定其事业长远发展的根本因素

有成功就会有失败，商战中没有百战百胜的赢家。即使是那些经营高弓也总有几处败笔。而且，从某种意义上说，真正的高手都是从失败中不断总结经验才成长起来的。人类发展的一个普遍性的规律是：人们从失败中学到的往往要比从成功中得到的多。

在经历了辉煌的创业和发展阶段以后，史玉柱的事业开始陷入低谷，面着重大的生存危机。一帆风顺的史玉柱终于品尝到了失败的滋味。史玉柱后来反思说：“人人渴望一夜成功，实际上历经磨难的成功才最定，一两个机遇的成功很飘浮。”的确，在当代中国民营经济发展史上，“一两个机遇”而迅速崛起的现象十分普遍。然而，随着市场竞争的日趋{烈、企业规模的迅速扩大，过去那种靠胆子大而发迹的现象正一去不复返，本身的素质缺陷越来越充分地暴露出来，成为许多企业走人困境的根源。

史玉柱的失败，有着多方面的原因。性格上的不适应只是其中一个特殊f原因。从企业经营管理的角度看，史玉柱的失败则主要反映了三个方面的f题：决策、管理和人事。这些问题从一定意义上说，并不仅仅是史玉柱个，的，而是中国整个民营经济在机制上普遍存在的问题。因此，对此加以研负具有非常重大的理论意义和实践价值。

一、四面出击并不是雄心壮志的表现

首先，我们必须明确，是什么直接导致了巨人集团的财政危机和困境?

线索有两条，其一，是房地产业的巨人大厦项目；其二，是生物工程产_的康元公司问题。由于史玉柱在这两个项目上的经营失败，1996年底，集团陷入财务危机，资金问题周转不顺，出现恶性债务，一时间弄得沸沸扬扬。

巨人大厦的兴建构想始于1992年，当时只准备盖18层，作为巨人集团白办公用房。但经过层层加码，到1994年则准备盖成70层的大楼，建成为中巨第一高楼。随之而来的，是预算增加到12亿元，工期延长至6年完成。该]程的出资主要由巨人集团负担，同时以楼花的方式先期筹资1．2亿元。巨人厦在施工过程中，碰到了断裂带并遭到两次水淹，结果增加了预算，也使得程难以如期完工。国内债主上门要账，企业内部资金供应萎缩，法院冻结碧产，新闻界聚焦报道，一下子就把史玉柱置于困境。生物工程则是巨人集团的第二大产业支柱，在1994年到1996年间，异刍突起，红火一时。集团下属的主营该项目的康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，出现了全面亏损，债权与债务相抵后净亏5000万元。

史玉柱当初对这两个工程的设想是：在兴建巨人大厦的过程中，当卖楼利的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，结果造成抽资过度，影响了生物]程的“造血功能”，使这一产业逐渐萎缩，整个集团的流动资金也因此枯竭。

二、自力更生并不意味着自我封闭

在企业发展初期，由于存在着巨大的市场需求，并且竞争薄弱，企业的活打基本上是围绕着市场或生产进行的。而企业一旦走上正规发展，面临激烈的了场竞争，企业就必须从加强管理人手，以确保企业的理性、稳定发展。这就于企业家提出了更新更高的要求。而素质不够正成为民营企业家们普遍面临的一个难题。

不善交际成为史玉柱一个巨大的性格缺陷。现代社会，。经济形势风云变丁，要抓住商机，就必须首先掌握信息，并谋求社会的广泛支持。独自探索，我封闭，试图在书斋中找到致胜良方只能是一种美妙的幻想。

史玉柱对此现象深有体会，他说：“不善于处理人际关系一直是我的弱蕞，朋友不多，就连创办巨人后必须维持的社会关系，我也不愿做这事，像政界、金融界、包括新闻界，都没有走得特别近的朋友。巨人集团从创立至今，外界帮助很少，同时受外界影响和左右也很小。当我现在遇到一个坎几时，肝胆相照的朋友太少。”

企业家封闭的性格，造就了封闭的思维模式，也造就了企业封闭的发展道各。这一点，我们从史玉柱在兴建巨人大厦的过程中，没向银行贷过一分钱款内事例中就可以看得出来。固然，自力更生是一种美德，但决非是市场经济的垂行法则j而与外界不相来往就更不是从商之道了。

对新事物充满兴趣，绝算不上是一种过错。但只对新事物有兴趣，则不能不说是一大弊端了，它使得一个人对事物的认识始终停留在一种初级的、肤浅跏介段，从而很难深入而牢固地把握住机遇，巩固并扩大已经取得的胜利。史五柱就是这样一个人：能创业而不能守业，好浅尝辄止而不能深入升华。

史玉柱对此毫不讳言，他说：“从我个人的性格来看，也更喜欢开拓新领或，而且尤其擅长此道。像。巨不肥’这样的新产品，打开市场一般需要3事，而我只用了3个月就使它成为减肥产品，销量第一。但打开市场后，我就发兴趣干下去了，攻得下山头却守不住，如同狗熊掰棒子，掰一个丢一个。”

三、缺乏干预的个人决策方式

显而易见，巨人大厦和生物工程方面的失败是史玉柱决策失误的结果。失误是每个人都会有的，但是有些失误，应该是能够避免的，商场如战场，任何重大决策的失误都可能会带来“一棋走错，满盘皆输”的后果。从史玉柱身上，我们看到了他的个人局限性。其实，这一局限性并不仅仅是史玉柱的专利，类似问题同样也在困扰着整个中国民营企业界。

在决策方面，史玉柱的失误可归结为下列问题：

第一，决策机制方面：个人说了算。

个人说了算，几乎是所有民营企业的通病，史玉柱也不例外。史玉柱是这样描述公司的决策机制的：

“巨人集团设立了董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议做出。决策方式是大家先畅所欲言，然后我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但左右不了我的决策。基本上，我拍板定的事，就这么定了。”

决策独裁，这在企业发展处于顺境时，并未被当作问题，甚至被视为一点。而一旦这种决策机制的恶劣后罘因决策失误而表现出来时，它的缺陷就现得一清二楚。对此，史玉柱深有感触：

“在巨人集团股份中，我个人占90％，其他几位老总都没有股倒因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，所以他们也无法干预我的决策。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的，这种高度集中的决策机制，尤其集中到一两个人身上，在创业初期充分体现了决策的高率，但当巨人规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。”

居安要思危。个人说了算，既会带来高效率，也会带来巨大的失败成本从企业的长期稳定发展的角度看，是绝不可取的。最终，遭受惩罚的还是企家本人。从一定意义上说，自己负责的态度不是看企业由谁决策，是看企业是否得到了发展，也就是说，不要看投入，而要看后果。

第二，决策方式方面：主观化、随意化。

史玉柱承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，非经济因素占了风。有记者评论说，他（指史玉柱）根本没有实力盖一座全国最高的大厦这是个人狂热的一个典型之作。

巨人大厦的最初方案是38层。1992年一位领导来参观，看到楼的位置习常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，史玉柱便决戈改建为54层。后来，又听设计单位说，多加10层对地基影响不大，而且可超过广州准备米建的63层的全国最高楼，所以设计又改为64层。1994年初又一位领导要视察巨人集团：又觉得64层有点犯忌讳，就打了个电话给设士单位，当被告知加高对地基的影响不大时，史玉柱当即拍板巨人大厦设计压

70层的规模。这种决策方式显然是没有考虑到宏观经济形势、具体经济运作收益情况如何等一系列问题，完全不像是经济决策，确实是”烧昏了头’’白人的举动。

进入生物工程领域，史玉柱也没有进行科学的论证和深人的研究。他本对这一市场并不明白，不了解这一领域的消费者，对其中的资金运作和营销身略以及队伍管理也不熟悉。虽然生物工程市场巨大，巨人公司也获得了初期自巨大成功，但从长远来看，失败是必然的。仅仅因为自己需要一个新的产业柱，仅仅因为自己又看准了生物工程的高额利润，就进入到这个陌生领域，趔种决策的毒观随意性实在是太大了。