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第十三章 要机灵更要沉稳的猴子（第2页）

“桃李无言，下自成蹊”，只要是真金，早晚会发光，谎言即便再美，也只是一时的幻影，不能持久。

第四节：甩掉背上的猴子

比尔翁科创造了这样一个理论——背上的猴子。

背上猴子理论中的猴子指的是问题的下一步行动方案。身为管理者，难免会碰到这样的问题：经常有下属找到你，说自己有一个问题想和你谈一谈。如果你答应了他，他就会花上半个至一个小时的时间把他的问题叙述一遍，这既耽搁了原先你要做的事，而你所得到的信息只够让自己决定要介入此事，并不能作出任何决定。这时你就会对你的下属说：给自己一段考虑时间，然后再和他讨论。

这样，背在下属背上的猴子，在你听他述说时，一只爪子就伸了过来，当你决定替他考虑时，猴子便不知不觉地移到了你的背上。此时，你承担了下属的角色，而下属则成了监督者，他会隔三差五地跑来问你，那件事办得如何了?如果他不满意你的解决方式，他会强迫你去做原本是他该做的事。

当管理者一旦开始接受下属所养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，给的就愈多。于是，管理者每天就会背着猴子，永远被它们所困扰，以至于没有时间去照看自己的猴子，工作效率自然就会大打折扣。

“背猴子”理论意在提醒那些管理者们，应该将时间放在最重要的问题上面，而不是帮下属们照看本应该他们负责照看的猴子。身为管理者，必须有办法让员工们能够自己照看自己的猴子，让他们自己真正地管理自己的工作，解决属于自己职责范围内的问题。这样，管理者才能有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个团队持续高效的运转。

一个背有很多猴子的领导者，会造成以下几种不利的后果。

（1）不利于下属的成长，这会让他们养成一种有问题就依赖他人的习惯，同时也会占用管理者有限的时间。

（2）替下属背猴子会造成责任的转移。在替下属解决问题的过程中所表现的责任就由下属那儿转移到了管理者的身上，因为这是按照管理者的意思去办理的，出了问题当然应该由管理者负责。

（3）容易造成角色的错位，下属成了管理者，管理者成了处理这件事的执行者。

（4）替下属背猴子会在一定程度上剥夺了他们工作的主动性，使他们认为分内的工作不做也可以，不利于以后工作的开展。

要解决或者避免替下属背猴子，首先得有明确的分工。一个团队里的每一个成员应该有明确的、具体的职责。每一个岗位应该有明确的要求，应对职务的性质、内容、责任、工作方法和任职者的条件作出具体的规定，要把猴子分配到个人。

把猴子送错主人，有时候是管理者自己内心的需求，目的是为了避开管理所带来的挑战；或是以为惟有自己才能做得好。当然，也有的时候是组织制度的缺陷所造成的，这时候要替猴子找到适当的主人，管理者须使用一定的技巧，并具有相当的自制力。

虽然要求下属把工作做得最好，可能会引起下属的抵触情绪，这与为猴子找到合适的主人相抵触。管理者有时会主动把猴子接过来，因为他觉得把猴子背在自己背上比背在它原来的主人背上，会更容易地得到解决。不过，管理者必须明白一个道理：在岸上是永远学不会游泳的。要培养一个人的责任感，惟一的方法就是让他们承担责任。

管理者不可事无巨细，一手抓全，要给下属们一定的权限和自由，以平衡员工在处理猴子时承担的责任，这样做可以让管理者和员工互受其利。管理者能够有更多的时间去做自己的事情，员工也可以享受到自我管理的好处，更容易产生满足感和高昂的士气。当然，事有正反，有利有弊。现代管理的一个重点是充分发挥公司中每一个员工的积极性和创造性，放手让他们在各自的岗位上发挥，说的俗一点，就是让每个人都“耍得开”。

放手让下属去做不是简单一说就能做到的。许多经理并非不知道放手的好处，但是却没有做到，为什么呢?

因为放手意味着风险。放手的本意就是减少对细节的管理，给予下属更多的决策权利，也就是说，经理人所得到的信息会减少，对事情的控制力会减弱。因而事情出乱子的机会就会更多，出了乱子经理们解决起来就会变得更费力气。某些下属可能拿着“放手”的盾牌不允许你“干涉”他的业务。有的人可能确实是想靠自己把工作做好，但是也不排除有人别有用心。如果权利下放得太多，就有“被架空”的可能，再严重一些还可能被“掀翻于马下”。

放手意味着信任，“用人不疑，疑人不用”的说法，并非那么容易做到。这么说与经理人本身的性格无关，那是由一种现实造成的。这种现实是经理不可能对每一个下属都十分了解，尤其是对于那些新来的。人与人之间的信任需要相当长的时间。许多年的夫妻尚不能相互信任，更遑论工作业务关系中的同事与上下级了。但是，这不能作为对下属不能放手的理由。从反方向考虑，你对下属的不了解造成你的不信任是你怕下属身上有不好的东西你没有看到，但是你为什么不想他们身上还有好多好的东西没有发挥出来呢?即使对于那些不好的东西，他不做你又怎么能发现呢?

放手意味着效率。领导信任本身是一种非凡的动力。大部分被信任的人都会兢兢业业，甚至在需要自己作决定的时候比报告给老板作决定的时候还要谨慎。因为对他们来说，放手意味着责任，由于这种信任，他们会拼命地工作以证明老板对自己的信任是正确的，他会给自己加大工作的压力，更小心地处理和同事的关系。如此这般，公司的工作效率不提高才怪。当然也会有那种放开手以后就不知道天高地厚、狐假虎威、小人得志的，像这种人就不要再信任他们，或者让他们赶快离开你。当然那些因为太年轻的人除外。

放手意味着更清晰的管理。本来，在设置公司的每一个位置的时候，就赋予这个位置（注意不是坐这个位置的某个人）一份权利和职责。一个人再棒也不可能把所有的工作都做好。既然给了，就让人家去使用那份权利，尽那份职责，上层的经理不要太多地插手。这样公司的管理层次才会变得清晰，高层的经理人员才会变得轻松，从而从烦琐的日常事务中解脱出来，去考虑一些和公司发展有关的更为重要的课题。

放手意味着人才的培养。每一个经理都有自己的成长过程。但是当他们成为经理的时候往往会忘记过去。所以总是担心下边的人会把事情做糟，缩手缩脚，自己整天很辛苦。下边的人还会整天埋怨说经理不给他们锻炼的机会，得不到信任。久而久之他们最初的雄心壮志就会化为乌有，满腔热血变成了温吞水，然后就开始变得懒惰。一些本来优秀的人才就这样被扼杀了。放手之后，他们可能做错事，但是谁会不做错事呢?正是在对错误的认识和纠正之中人们才会更快地成长。但是放手并不意味着放任自流。员工有自由空间时，就不免会犯错，这时候管理者就必须承担相应的管理监督责任。

在员工们处理猴子的时候，可以给予他们适当的建议，然后再让他们行动。员工有可能犯下自身无法弥补的错误，管理者必须采取保护措施否决他们的行动计划。管理者还可以采取另外一种行动，让员工们先行动，在执行的过程中给予适当的建议。先行动后报告较比第一种方法能让员工有更大的运作空间，也能给管理人节省更多的时间，不过风险也较第一种方法大，至少采取哪一种方法，管理者可视情况而灵活运用。

当下属们背着猴子来请示时，如果管理者不想推辞或推辞不掉，那么除非下一步行动已经明确界定，否则管理者和员工都不能离开，这样做会获得三种好处：

第一，要让员工知道在提出适当的下一步骤后才能结束谈话，这样员工就会在事前做更缜密的规划。

第二，它可以促使员工采取行动。

第三，对猴子做描述，即把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。

要想真的帮助他人，不是送一条鱼给他，而是教他们如何捕鱼。剥夺他人的处决权，去看管他人喂养的猴子，并无助于帮助他们解决问题，而只是为别人做他自己可以做的事。

小结：

一个人不可事无巨细，一手抓全，什么事都过问，要给别人一定的权限和自由，以平衡他人在处理猴子问题时承担的责任，要让每个人都“耍得开”。

第五节：怎么与“猴子”相处

常言说：“近君子而远小人”。我的体会是“小人”是万万“远”不得的。

古语还讲：“惟女子与小人难养也!”所谓“难养”，说明“猴子”岂是一个远字所能摆平!

公司有一坦**君子，在工作上是一位出色员工，在品德上，洁身自好，从不与“猴子”们来往，保持远距离相处。这一态势很明显是为了表现自己的态度，表现自己与“猴子”们之不同。而“猴子”们并不因此放过了他。

“猴子”之所以称为“猴子”，首先是因为其有“小人之心”。猜忌，多疑，并以此度别人之心，恐怕是“小人之心”最显著的表现。你的疏远，甚至你的不卑不亢，都会引起“猴子”的极度反应：“这家伙，对我如此冷漠，不知打的什么主意，说不定要对我不利。我得先下手为强。”

而“猴子”的手段又是防不胜防。“阳奉阴违”——对你微笑，让你心无防备而出手，“恶人先告状”——制造事端与你产生矛盾，还没等你明白过来去申诉，已被“猴子”“先入为主”的“事实”所制约：“挖祖宗坟，踹寡妇门”——没有忌讳，什么恶劣整什么，让你死无葬身之地……你还敢对“猴子”不理睬吗?即使“猴子”明知你就是一个自命清高的人，对他并没恶意，但你的清高让他们难受，让他们心里不平衡，“猴子”们对此也不会坐视不理。

另外，人们常说“小人得势”便猖狂。而事实上，“猴子”还真容易得势。因为“猴子’什么都豁得出去，为了达到目的不计手段。没得势的“猴子”不是因为心中有忌讳，手段不狠毒，而完全是他们的目的本身很“小”。稍有“雄才大略”的“猴子”大都能成功。许多人远“猴子”是觉得他们难成大气候，不值得一理。可是，等“猴子”得势再理，似乎就太晚了。

下面是对付“猴子”的一套办法——

一、不轻易得罪他们

不与他们发生正面冲突，也不值得发生正面冲突。“猴子”们不会是为了大家的利益据理力争，更不是为其他什么光明之事而不让寸步。如果在“猴子之事”上纠缠，自己岂不也成“猴子”了?