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第三章 帮助下属解决问题的技能（第8页）

芳芳：你想利用这个会议达到一箭双雕的目的。

阿丽：对，我是这么想的。作为一个团体我们需要更加团

结一致。我打算下周把这事搞定，越早越好。

芳芳：这主意真不错，你想快点行动起来。

阿丽：是的。现在我该回去干活儿了--我们发现还有不

少过期定单，乱糟糟的，我还得想个什么办法对付

一下。

芳芳：谢谢你耐心听我把话说完。

芳芳：不客气，阿丽。

你注意到了没有，芳芳一次也没有把责任从阿丽那里接管过来。她听得移情，阿丽每说完一句话，她都有所反应，而且她避免了使用任何交流障碍。显然，阿丽没有进行防范，这使得她最终能够找出令她满意的解决办法来。

到现在为止，我所列举的有关积极倾听的事例都是经过认真的挑选后才奉献给大家的，主要是为了帮助大家学会准确识别是什么形式的应答，意识到这一形式的应答与12个交流路障有什么不同，发现在两个人的对话中（其中一人有问题存在），积极倾听是怎样得以运用的。为了防止引起误解和防止

产生错误观念，有关这一重要的技能，还有很多的东西必须说明。

●需要对每一个信息都进行反馈吗

当然不必要。我们仍记得还有其他3种应答方式可以促成问题的解决：充当开门人、消极倾听和认同应答。当你想努力成为一个称职的顾问，向有问题的人提供服务时，你会发现你自己也在运用着这些方式。同样你也有对某些信息不十分明白，无法进行反馈的时候，你的反应只能是保持沉默，或者哼哼哈哈附和一下。

●难道我就永远不能使用交流路障

当然可以使用。不过，当问题属于另一个人时一般不要使用。当信息发送者有了问题并向你请求帮助解决的时候，那4种助人的反应最能派上用场。在这些特殊的时候，交流路障十有八九会妨碍受帮助者的进一步交流，并会影响他或是她解决问题的进程。在其他的时候，（我以后会说明这一点）这些障碍妨碍交流的可能性很小--比如，在位于长方形图示的无问题区，或者在工作效率高的时期。这些时候如果你给团队成员下命令、做指示、提忠告、提供解决办法、询问、评价甚至开玩笑，都不可能损害你与他们之间的关系。但是即使在这个时候，你也要保持警觉，要善于发现一些表明你的团队成员有了问题，而且生产积极性不高的蛛丝马迹，这一点很重要。这个时候，你应该立即转向运用积极倾听法。

●我能相信别人总能解决他们自己的问题吗

这个问题问得好，因为我们通常低估人们独立解决问题的能力，我们常犯这方面的错误。人们当然不是总能够找到问题的解决办法。有时候，你会发现你在主动提供帮助，而且要准备洗耳恭听的时候，受助者却不想在那一特别的时刻解决自己的问题。那么你就应该退却，尊重对方的决定。有时候，你会非常惊讶地发现问题的所属者只不过是想陈述一下自己的问题，发泄一下自己的情绪，显然，他所需要的东西仅限于此--无需给他提供解决办法，他只要求听者的一点点移情，只需要一个让自己的感受被人接受的机会。还有的时候，受帮助者只把问题的解决过程进行到第一个和第二个步骤，便热情地表示感谢，然后扬长而去。千万不要失望!情况常常是这样，他们在以后解决问题的全过程中将不再需要你，或者他们以后或许再去找你以求得到进一步的帮助。最后一点，人们常常有一些问题，这些问题的解决需要借助一些东西（知识、工具、钱），而有问题的人不具备这些东西，例如：

成员：我真的遇到了麻烦。我需要55美元买三卷包装绳子，但我不知道部里的预算是否允许我花这笔钱。

领导：资金是很紧张，但是让我想想，看是否能挪用一下买别的东西的钱。你能等我回话吗?

对于这样的情况，我们采用“正当依靠”这个术语--有人正当地依靠你，让你提供信息或别的什么东西，因为你掌握着受帮助者需要但却不具备的东西。在这样的情况下，积极倾听不仅不必要，而且也是不适当的。

●积极倾听含有赞同的意思吗

可以理解为什么人们常常这样询问，因为我们大多数人习惯于进行那些不是转达赞同便是转达不赞同的交流。当人们倾听别人说话时，他们典型的反应就是说一些话，其含义无非是别人是对还是错，见解正确还是不正确，合乎逻辑还是不合乎逻辑，好还是坏。积极倾听从不转达否定的评价或不赞同的意见。然而，当领导们初次接触这一技能时，有的领导担心对一个人的感受（尤其指生气、憎恨、灰心、绝望等）给予反馈可能会含有“我认为你这样感受是正当的”，“我赞同你的感受”，“我想你是对的”，或者“我同意你的看法”。这就是为什么经常有人问我：“积极倾听会不会加强或是助长负面的感受?”

这样的担心是基于把接受错当成了赞同。“你真的感到绝望了”与“我同意事情毫无希望了”是截然不同的两个概念。

积极倾听表达的意思是：“我听到了你的感受”，这既不表示赞同也不表示不赞同，对感受的是非问题不进行判断。听者只传达对所存在的感受表示接受。这类接受能使人消除戒心，因为人们用不着有戒心。这就解释了为什么积极倾听会有独特的效果--由信息发送者独自承担评价其感受适当或是不适当的责任，情况通常确实如此。这样，问题就能够有效地得以解决。

●只要掌握积极倾听法就足够了吗

不够。不过，如果你的团队成员遇到了问题，这些问题妨碍他们满足自己的需要，在这种情况下，这些倾听的方法就足够用了。有时候，你理解了下属的问题，这时你显然得采取果断的行动，以确保问题得以解决。例如：

小李很不高兴，因为你经常拖延全体员工会议的时间，这使她赶不上回家的班车。

小赵告诉你他存放档案材料的地方不够用，这使他的工作效率受到了影响，他的办公室还需要一个带有3个抽屉的档案柜子。。

打字室的打字员不能为王力提供足够的时间，王力感到很沮丧，因为这使他按时完成项目的计划严重受挫。

你的团队成员要你明白，他们的生产效率只所以急剧下降是因为公司的繁文缛节造成的。然而，不经过你的上司的批准，你不能擅自改变这一规定。

阿平请求每周两次提前下班，每次提前一小时，这样当孩子放学回来时，他能够在家里。他提出他每天可以提前一小时上班。

显然，以上每一个问题都需要你去解决。对下属的问题仅仅积极倾听是不够的，他们需要解决办法，或者他们需要你为他们说情。尽管积极倾听有助于发现问题和找到解决方法，但是解决的办法最后还得由你来决定。

●如果我不想倾听该怎么办

请记住，虽然积极倾听技能是--个非常有效的方法，能够帮助人们解决他们自己的问题，但是积极倾听仍然只是-一种传达手段--一种方式，传达你接受别人、理解别人、替别人着想的一种方式。无论出于什么原因，如果你的团队成员向你倾诉问题，你觉得不愿接受，积极倾听法永远也掩饰不了你的真实感受。如果你的意图不是去理解他人，你根本做不好倾听这个工作。

设想一下，你的一个成员想和你谈一个问题，而这时你正忙得不可开交，正在做急需处理的事情--要写完你的老板需要的一份报告，要打几个重要的电话，要匆匆去开一个你必须参加的会议。这不是开始积极倾听的时候--你不能一心二用。最好的办法是告诉这个人，此时此刻你爱莫能助，解释一下原因，看他是能否等你腾出空的时候再来。

让我们回顾一下“满杯子原则”所强调的东西：除非你的杯子也相对饱满（没有自己的需要压力），否则的话，你不会有心思帮助别人，就是做也不会做好。帮助别人解决问题不仅要占用你的时间，而且要你付出真情去接受他。所以，如果你不想接受，就不要假装去接受；如果你没有心情，就不要提供帮助。团队成员的大部分问题需要等上几个小时（甚至等上几天）才能着手解决，这是因为你不是随时都能助人、都有那份心情。

对另一个人要听得移情、听得准确，需要十分专心。所以，当你正在思考问题或者为某事发愁，你会发现你根本无法要求自己集中精力去倾听。团队成员不需要光会倾听的领导昔，他们真正需要的领导是那些在倾听的时候确实对下属理解、接受和关心的领导。