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第三章 帮助下属解决问题的技能（第6页）

在这12类听者的应答中，暗含有（有时候相当地含蓄）听者想改变发送者而不是接受发送者的愿望和意图。这些障碍传达了听者的一种愿望，要求（常常有强迫的意味）受帮助者去反思，去掂量，去改变其行为。这12种应答方式充当了传达不接受的工具。我们知道不接受的氛围对个人的成长、发展和心理健康都非常不利。

为什么?人们惧怕别人武断行使权力迫使他们改变自己的行为，人们改变自己的行为是由于他们感到受到了威胁，被人品头论足，遭到别人的贬低，或是被人分析劝说。在这种情况下，他们解决起问题来不是非常地有效。这样的氛围会造成人们的防范心理，抗拒改变自己的行为（人们会保护第二级安全保障需要）；这样的氛围同样抑制了人们的自我表达和自我梳理--而自我表达和自我梳理这两点对解决人们的问题是很有必要的。

在帮助下属解决问题的时候，倾听还有着另一个十分重要的作用--能帮助下属承担起解决问题的责任（下属当然是“问题的所属者”）。从另一方面讲，这12个路障都把责任从问题的所属者那里抢了过来交到了领导的手里，尽管在程度上有所不同。

让拥有问题的人承担解决问题的责任是非常重要的，因为：

首先，能使下属独立解决问题的领导者是在·进行良性投资，这种投资将会带来许多效益：下属不会再过于依靠领导者，他们会变得更加自主，更加自立，更有能力独自解决自己的问题。

其次，团队成员在工作中，以及在工作之外·，常常遇到多种不同的个人问题，领导们对这些问题及其问题的复杂性很少有充分的认识。因此，要领导们拿出办法去解决他们并不熟悉的问题是不可能的。让接受帮助者担负起解决问题的责任需要一定的技能，如果领导者掌握了这样的技能，他们就能够从这一难以胜任的工作中解脱出来。即便是训练有素的专职顾问，他们也意识到他们对另一个人的问题的了解非常有限，尽管有沉重的压力，要为自己的主顾提供解决办法，他们也要克制住自己，不承担这个责任；

下面是发生在一个工头与其总管之间的一段真实对话。请注意工头是如何试图把责任推托给上司的：

工头：喂，我这儿出了个问题--我手下的人今天来找我，询问为什么他们不能加班，而X部的人却星期六加班，轻易就赚了钱。

总管：你的手下想加班?

工头：是。不过，也不全是。我想降低我部的成本，没有什么加班的事情让他们做，但是如果X部要他的人员加班，我部的人自然也要闹着加班--这很自然，你说呢?

总管：你不想要你的人加班，但是如果X部这样做，你也要这样做。

工头：那当然。他那里弄来了一帮子没能耐的人，一个能干的人一天能抵上三个那样的人。这就是他必须要那帮家伙加班的原因，这样好把工作赶上去。或许这不关我的事，我只是想提一下有这么一个情况。

总管：我明白了--如果他能找到能干的人，而不是雇佣了那些无能之辈做那些工作，他根本没有必要让任何人加班。你能够把你的想法与X谈一谈吗?

工头：哦，那可不行。有什么用!我来问问你，你认为我说得对吗?

总管后来对这次谈话进行了评论，并解释了他拒绝把责任从这位下属手中接过来的理由：

“在这一事例中，情况较为复杂。工头从手下人那里听到了一些反映，这给他出了难题。从另一方面讲，他对X部工头的政策和工作情况进行了判断。然而他却不好直接同另一个工头谈；他坚持认为同那个工头讲是我的职责。我告诉他我意识到了他与手下的人的问题很紧急，我能够把他的问题传达给另一个工头，但他对那个部门工人的评价我不能转达。我还说我很不情愿承担这个转达任务。希望有一天我们能够达到这一步，大家能够坦率地把自己的感受直接告诉对方。我确实不知道他对X部的评判是否正确，我也向他这么讲了。但是我表示愿意与他们两人坐在一起讨论这个问题。这个工头谢绝了我的建议。”

还有一例。衣阿华制造公司的一个工厂经理曾经接受过积极倾听培训，他一直坚持让其下属承担自己的责任，结果是工头独自解决了自己的问题。

“一天，一个工头来到办公室，小心翼翼地关上了门。他说他有一个很严重的问题想和我谈一谈。他解释说他和另一个工头共用一个材料箱，如果没有这个箱子的材料，他就无法进行工作。可是，另一个工头不许他使用这个箱子。

“他解释说他想好好合计一下该怎么办，他想要我与他一同认真考虑。他说‘我想在这儿好好干一番，我对这里的情况非常了解。我知道那个伊夫为此而嫉恨我。这种情况发生好长时间了。真该死，我没有做过什么对不起这家伙的事，但是我知道他对我有看法，他在故意和我过不去，然而我能够明白他为什么要和我过不去，因为他的招数不起作用。我还没有办法让他改变自己的看法。即使是这样，我自己仍然干好我的工作，可他还是老样子，这可叫我的工作难做死了。所以我想好好合计一下，找出个最佳办法。我知道他是不会改变他的策略的，我想要做的就是我走我的路，把我的工作做好。’

“讨论进行了一个小时，工头一边谈，我一边集中精力去理解他的感受。当他越来越深入到问题之中时，我尽力随着他的思路听。他的大部分时间都用来解释他与另一个工头过去关系怎么不和睦，他还尽量对那个工头的行为进行了评价。对于他给那个工头所下的判断，我既不添油加醋，也不全盘否定。当谈论结束时，他自己对这个问题有了明确的认识，并决定了该采取的方针措施。

“我觉得在这两个人的摩擦中，我扮演的角色就是不插手。他们两人的意见我都听了，每一个人都渐渐流露出了一些真实感受。但是，对我来说，与其把自己置身于‘创造和谐’，或是‘替他人排忧解难’的境地，倒不如为他们提供一个能够确实理顺他们自己的问题的地方更为有用。我相信，把他们的关系交给他们自己处理对他们两人都有益处。时间一久，一切都会好转。我有信心他们会共同解决好他们的问题的。

“几个星期之后，我询问曾经来找我的那个工头问题处理得怎么样了，他笑嘻嘻地说：‘哦，没事了，全解决了。我先考虑如何和他谈，然后就把想法告诉了他。对这些事情还得讲点科学。”’

如果把解决问题的责任全部交给问题的所属者承担，那么积极倾听就会产生惊人的效果（同时，还有助于促使这个人完成解决问题的过程，找到自己的解决办法）。下面是一位主管与她的一个下属之间的对话，我们从中可以看到积极倾听的巨人作用：

阿丽：芳芳，你能抽空帮我解决一个问题吗?

芳芳：当然。开会前我有半个小时的空闲时间，够吗?

阿丽：足够了。并不是个太复杂的问题，可是这个问题确

实把我搞得心烦意乱。

芳芳：你真的被这个问题搅得很不安，是吗?

阿丽：是的，不骗你。有个女工实在令我不可思议。我简

直对付不了她。我想你可能会知道该怎么对付这类

人物。

芳芳：听起来你好像真的遇到了困难。

阿丽：是的。从来没有见过像她这样的人。好吧，让我想

一想--怎么说她呢。先说明一点，她绝顶聪明

--毫无疑问。她满脑子主意，对此她自己很自

信。麻烦是，她以为一切问题她都能找到答案。若

是我向她提个建议，她总是挑毛病--寻找某种理

由说为什么那个建议行不通。