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一东元电机台湾经济腾飞的马达（第2页）

在员工心目中，他是一位克勤克俭，按部就班，正正当当地经营，绝不因个人的喜怒哀乐而影响决策的总经理。在人事任用上，更是分层负责，一切按照公司的规定办理。即使董事长林长城的长子林呈祥，台大电机系毕业后，进入东元公司服务时，也必须经过考试、口试的关卡，考试合格后，才得进入东元服务。

毕业于成大电机工程系的现任总经理张火山，和孙炳辉、林长城同是校友。东元的经营体制是总经理制。除了重大的原则性问题，必须经董事长提交董事会决定外，公司内的一切事务，都由总经理全权处理。而总经理又以“职务权限表”充分授权，分层负责，井然有序。

在许多人的印象中，东元的作风相当保守，员工们“不敢”擅自对外发表意见。事实上，东元是以分层负责的方式，只对“授权”的部分，向外发表意见。一个正派经营脚踏实地的公司，说话太多并没有好处。

东元兼具公家机关与私人企业的优点，除了人事制度与退休金是参照“劳动基准法”办理之外，还有依据个人贡献度来评价的“考绩、升迁”制度。

对于个人操守方面，上舞厅、酒家、通宵麻将一概禁止。

东元的奖金制度，倒是很迷人的。它以“附加价值比率法”，由董事会核定一定的比率为员工的报酬金。因此只要提高营运绩效，红利与年终奖金就滚滚而来。据说，1978年的年终奖金高达7个月，而且几乎是“全薪”。

东元对员工个人操守的约束，曾引起许多人的不以为然。这项“约束”，导因于偕林波士——虔诚的基督徒。他经常强调“家庭生活对于一个人在事业上的影响力”。他认为：“唯有家庭生活和谐美满的人，在工作上才有奋斗不懈的精神”。

这种“严谨”的作风，一直影响着东元。如今，东元上上下下所表现出来的“纯朴”，有些“乡土风味”。但却是“脚踏实地，实干精干”的精神，它一直带动了东元永无止境的成长。

1985年62岁的林长城董事长，回忆1956年时在中兴桥下100坪的工厂里，虽然员工仅有40人，资本额只有新台币200万元，却是台湾五家制造马达的公司之一。当时生产马达的公司，计有新三东、天丘、清正、大同及东元。

在当时，根本没有所谓“行销”观念，投入生产时，并没有事先把握充分的市场。

于是五位创业的伙伴，连最坏的打算都考虑到了。为了使经营风险降至最低，在经过彻底的检讨后，决定前往台中一带，专卖日本人留下旧机器的市场，寻找旧机器。

“旧机器在经过彻底的整修后，一样可以使用”，林长城说。创业的前五年是一段艰苦岁月，除了提高质量降低成本之外，还要跟削价的日货竞争。

为求突破日货的强大竞争压力，东元除不断地提高品质之外，也朝向马达的生产技术——研制专用机的方面下功夫。

如此，合乎世界水准的东元马达，建立了东元的金字招牌。销售市场也不断地扩张，三重旧厂已不敷使用，遂于1964年兴建新庄新厂。“这是第二代的东元”，林长城感慨地说。该厂采用自动加工的自动化专用机，一个人操作三台机器。

东元在迈入第二代之后，朝向多元化方向经营。1968年前后，东元马达的市场占有率高达44％，营业额的成长率开始缓慢下来。而公司内的技术人才经验丰富，必须充分发挥，同时台湾国民所得逐年增加，生活水准日渐提高，林长城表示“为了能使东元的产品深入每一个家庭”，并以马达的电机、机械技术为基础，经过高阶层的慎重检讨后，决定迈向大众化的电器化与电子产品发展。

首先想到的，就是东元的黑白电视机与电子计算机，并在第二年，电子计算机率先外销美国、德国和英国，轰动了台湾工业界，这就是“商业上讲求先机”，东元的确比他家快了半拍。

但是，东元的黑白电视机起步较晚。为了力求下一个新产品一定要比别人早，东元综合电子计算机与彩色电视机的技术，不断地研究，终在1978年，又开发出台湾产第一台的电脑显像器，并于1979年创下外销的纪录，这是东元的第三代产品。

林长城表示，每一种产品，都必须一贯作业生产，并附有自动检验设备，才能提高质量信赖性，这是生产工程中必备的条件，因此在东元的发展过程中，不断地投资关系企业，生产有关的零组件。

□东元目标管理

据中华征信所“1984年版TDP500”的研究报告显示，东元之所以能列居台湾民营企业排名的第19名，公民营企业混合排名的第46名，外销成绩第19名，在电工器材业的第5名，因素虽多，追根究抵还是在于“技术与管理”

的灵活运用而获得相乘效果。

“只有彻底实施目标管理，才能让东元每一位员工都全心全力地投入生产，并贯彻执行公司的经营方针”。秉持着这个信念，东元自1966年导入“目标管理”以来，凭着一股工作的热情与追求卓越的人格，成绩斐然，是有目共睹的事实。

多年来的经验，已经把目标管理变成全公司2600名员工的品质、交期、成本、库存、销售、服务、开发的具体目标，也就是地地道道的“东元目标管理”。

“一定要全面实施”，这是东元推行目标管理的座右铭。实施初期，先培养种子队，并让每一位员工参与目标的制订，展开漫长而周详的教育工作，一步步地推展到公司的每一个角落。

在瞬息万变高科技竞争中，根据景气预测与市场评估等各种手段，东元订定了长期讨划书（五年）与中期计划（三年），再确定年度经营方针，每年订定实施计划，使之更具适用性。

三年前，东元在洞察到电脑科技的一日千里，配合东元的创造力与适应力，毅然将重电、家电与资讯三个事业的长期目标，订定为“FA”（工厂自动化）、“HA”（家庭自动化）与“OA”（办公室自动化），而积极展开业务拓展工作，而这些长期目标，也正是政府推行中的策略性工业项目，因此东元的前途相当光明。

□制订长期发展目标

东元已踏入自动化的领域，目前更积极发展独特性产品。1983年9月在该公司技术导向的经营原则下，不断埋首研究，推出自动化所需的E型机器人，负责装配工作，嗣后并接替工业技术研究院制造技术，移转完成搬运工作的L型机器人。

1984年双十节的台湾电子展览中，东元展出了自力开发成功的磁碟机，而与日本科宝（COPAL）技术合作，也已成功地开发出第一部国产印表机。开发新产品，是东元不断追求的目标，进军国际电子资讯产品市场，更是东元电机公司发展方向。1983年1O月即正式启用一座电脑生产的工厂——桃园观音电子厂，奠定外销市场更坚稳的基石。

该公司观音厂的生产设备全部采用自动化作业，目前专门生产电脑终端机、显像器，印表机及磁碟机的生产线及厂房也将陆续扩建。把电脑的运用技术带进工厂，运用电脑作为控制中心的自动化技术，生产电脑周边设备。

它的整厂设计观念，则是从原料投入、加工程序、装配、检测装置，及各工作站间的搬运工作、产品包装等步骤，要能相互联系，自动控制。另外，在管理方面，各项自动化设备的工作情报，则由电脑控制互通而及时处理，作为生产管理的依据，使全工厂的人工、物力作最佳的有效运用。

该厂生产线自动化的特色，是基板零件自动搬运及省工省时。采用一套环型旋转式输送架，日本人称之为（CAROUSELS）——旋转木马，以先进先出的观念设计为五层，平均每26秒可搬运一台显像器，仅需4位操作员，一天可搬运4500台显像器，比自动化前，每台搬运需耗时2分40秒，需用11位操作员，一天仅能搬运2000台的工作能量提高数倍。

东元观音厂最大的特色，是将包装作业完成了连贯作业。传统的包装方式搬运流程，占用空间、消耗人力甚巨，且包装材料繁杂琐碎，加上人为疏漏难予控制，许多工厂往往畏难而不愿改善。东元在考虑避免包装不良影响产品质量及产能的原则下，投资1300余万元，透过经济部工业自动化技术服务团七位工程专家的协助规划及辅导，委由国内一家包装机械厂承制完成，使国内电子厂包装作业迈向了自动化的起点。

固然，采用自动包装作业，投资所费不少，但人工足足可省去56，包装的时间大大节省，无形与有形中刺激产量大幅提高。

由上观之，包装线配合不上生产线的作业，非但耗用大量人力及时间，也限制了一座工厂的生产力。东元观音厂自动化包装作业的成果，说明了工厂在迈向自动化生产过程中，所代表的意义是何等的重要。

东元的年度计划，是于每年的11月由总经理召集经营会议决定的。在决定之前，幕僚作业做得相当详尽，并事先征求各部门主管的意见，由上而下、由下而上地相互沟通，以确定具有挑战性而能够达到目标的数据，作好人力、物力、财力的最佳搭配，使每一位员工都以最有效率的作业方式，挑战“最佳”的经营绩效。

而目标管理的成功，不可否认地与东元的“附加价值比率法”分配奖金有密切关系。东元的附加价值，由员工、股东及税金三分天下，其中员工可得的大约是40％。因此在总营业额不变的前提下，只要提高生产力，减低成本费用，员工的奖金就滚滚而来了。难怪东元的生产力年年提高，每年提高1O％左右，堪称为成长中的一流公司。

东元电机股份有限公司创业以来，以“科技的东元，可靠的东元”为最高的经营指导原则，不但夜以继日地引进最新科技，改善既有产品，同时也“快半拍”地开发新产品，创造了今天的成就。虽然具有可爱的“乡土风味”，却是一个脚踏实地的正派经营公司。“技术”与“管理”的双管齐下，更奠定了稳健的基石。上自创办人偕林波士先生、现任董事长林长城先生、副董事长黄茂雄先生、总经理张火山先生、协理黄常祐先生，下至每一个员工，都能坚守岗位，贯彻执行自己的任务，使东元追求“企业是社会公器”的理念顺利达成。

□回馈社会

东元的股东、员工、经销商及客户，都能够在东元夙夜不懈的经营下，分享合理的利润。并在东元“一流人才，一流产品”的企业精神下，“言行一致”，获得社会大众的信赖，而成为股票上市公司中形象最佳、业绩最佳、最具潜力的优良公司之东元的新产品开发，从东元E型机器人开始，已踏进了第一步。旋经新科技产品，将一个接一个地诞生，一步接一步地把东元带进“自动化”产品的境界，同时也将为台湾工业自动化尽一份心力，回馈社会，贡献人民。