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第三章 会行动才能收获希望2（第2页）

行动的第一步就是服从。在一个团队中，如果下属做不到无条件地服从上司的命令，那么共同目标就很难达成；反之，上下一心，则能发挥出超强的执行能力，使团队胜人一筹。威廉·拉尼德对此进行了非常生动的描述：“上司的指令，就像大炮射出的炮弹，在命令面前你没有任何道理可言，必须绝对服从。”

美国高级将领史迪威曾担任过抗战时期中国战区的参谋长。他上任后不久后就发现中国军队在指挥系统上存在一个严重问题：在欧美军队里，下级对上级的命令绝对服从。不论是谁，只要有指挥权就能指挥。中国却不是这样，上下级关系基本由个人感情决定，军官只听某个人的命令，其他人即使有指挥权也指挥不了军队。例如，当远征军回国的退路被日军切断时，远征军的直接上司史迪威命令部队撤往印度，但蒋介石却命令部队向国内撤退。

让远征军官们十分为难的是最高指挥的不统一。这次作战的结果是，有两个师的士兵撤往印度，其他的师则撤回云南。在退回云南的途中，远征军迂回穿越人迹罕至的原始森林，大量士兵因饥饿和疾病而失去生命。十万人的部队最后只剩下不到四万人，反倒是撤到印度去的两个师后来成了中国最精锐的部队。

在欧美国家的军法里规定，军官若是不服从命令就要受到严厉的惩罚。史迪威要求处分那些拒绝服从命令的将军，枪毙四个师长。蒋介石却一味息事宁人，只将第五军军长杜聿明调任，五十五师师长陈吾勉处分了事。

史迪威对这种处理方法非常不满，他认为必须对中国军队进行结构上的彻底改造，他说：“如果有正确的指导，中国军队绝不会逊色于任何国家的军队。”

巴顿将军有一本关于战争的回忆录《我所知道的战争》，书中曾描写过这样一个细节：“我要提升某人时常常把所有的候选人集合在一起，问他们一个要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我想要在仓库后面挖一条8英尺长，3英尺宽，6英寸深的战壕。’我只告诉他们这么多。仓库上有一扇大窗户。当候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户观察他们。我看到候选人把锹和镐放到仓库后面的地上。休息几分钟后，他们开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深的战壕不能充当火炮掩体，其他人则说这样的战壕太热或太冷。如果候选人是军官，他们会抱怨不该让他们干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个候选人对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后快点儿离开这里吧。’那个老畜牲想用战壕干什么都与我们没关系。’”

巴顿写道：“最后，那个伙计得到了我的提拔。我必须挑选能够不找任何借口地完成任务的人。”

不论是什么工作，都需要这种绝对服从、不找任何借口去执行的人。

在西点军校里，即使是立场最自由的旁观者，都相信一个观念，那就是“不管让你做什么，照做不误就是了！”这就是服从的观念。

商场如战场，服从是一种美德。每一位员工都必须无条件服从上级的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指令一样。处在下级的位置上，就要遵照指示做事。大到国家、军队，小到企业、部门，成员是否能坚决地服从上司的决定将决定其总体成败。

作为一个服从者，要全心全意去遵循所属机构的价值观念，所以必须暂时放弃个人的独立自主。—个人在学习服从的过程中，会增进对其机构的价值观念、运作方式的了解。

曾有这样一位著名的田径教练，他坚决地要求运动员把头发剪短。据说他的理由是：头发的长短不是问题，问题在于他们是否服从教练。可见，即使不明白教练的意图，但不找借口地服从的人，才是教练所期望的好选手。

同样，企业所期望的好员工就是不找借口地服从的人。如果需要我们发表意见，尽可坦而言之，尽其所能；但对上司已做了决定的事情，无论理解与否都要坚决服从，努力执行，绝不在这种时候表现自己的小聪明。

行动要有高效的执行力做保障

曾经听说过这样一个故事：日本财团收购了一家濒临破产的东北国有企业。企业里的人都翘首盼望着日方能带来焕然一新的管理办法。没想到的是，日本人来了，却没有做出任何改变。制度没变，人没变，机器设备也没变。日方就只有一个要求：把以前制定的规定坚定不移地执行下去。结果如何？不到一年后，企业就扭亏为盈。日本人的密诀是什么？是执行，无条件地执行。

在一次有众多企业老总参加的管理沙龙上，主持人做了这样一个测验，要求参与人员在20分钟内，将一份密封的紧急材料送给《羊城晚报》社的社长，并请他在回条上签字。主持人特别强调：不得拆看文件内容。

在这次测验中，出现了一名特殊的会员。他大胆地打开了资料袋，却发现是个空信封。他马上提出了反对意见。主持人问各位受邀嘉宾：“作为一名执行者，你认为他的做法正确吗？”

在场的老总回答得五花八门，但几乎所有的人都一致认为：“私自打开信封是不对的，绝对不应该。”

在一个企业里，执行人员有权在执行任务之前尽可能多的了解任务的背景。但是一旦你接受了任务，就必须义无反顾地执行。领导的命令，有的可以与执行者沟通，讲清理由；有的则不能，要保持机密性，只要照做，不需要解释理由。

执行需要**，我们要找的员工是一接到任务就想着怎么样去完成它，而不是去考虑这个任务的是否正确的人。如果首先就充满怀疑，不论怀疑是大是小，团体的目标都无法实现。

不管领导决策是对是错，在实现目标的过程中，执行首先是第一位的。其次，你要问清楚要你做事，可以提供什么样的支持？第三，不管你做成什么样，必须把结果反馈回来。这一点很重要。因为一个领导层的决策正确与否，是经过实践来检验的。所以不管能否完成，你也得行动。

1999年宝洁公司为了适应市场的发展，对中国的销售渠道做了很大的调整：取消销售部，代之以客户生意发展部；打破四个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务理念，全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个。

然而，这种新政策并不被所有的分销商接受。部分分销商拒绝去异地开办分公司，在当地的销售也不如以前积极了。宝洁产品在很多地区的市场出现了空白，分销商的铺货、陈列等工作也变的马马虎虎起来。宝洁的渠道新政在执行时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有效地分销，有效地渗透到应该到达的各个终端。

由于各分销商对渠道政策不理解，执行不到位、不配合，以至渠道运作偏离了原来设定的轨迹。宝洁公司当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速下降。

总部政策区域不执行、中间商不配合厂家政策、零售商不配合厂家政策等，都是使渠道政策变形的原因。而这个问题所引起的渠道管理问题也比比皆是：总部与区域之间的矛盾，决策层与执行层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾……

中国最优秀的企业也会面临执行力的难题。联想集团就是一个例子：联想在1999年实施改造时，下属业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才让计划得到到位的执行。

戴尔曾经把他的直销模式写成书，在企业界广为传播，引起了不少企业竟相模仿。但是为什么没有一家企业能够超过戴尔集团呢？原因只有一个，他们没有足够的对这一模式的执行力！

大多数成功者之所以能够成功，不是因为他们有多少新奇的想法，而是因为他们随时进行着一项最有效的活动——执行，他们都有一个最大的特点：“无知者无畏”！

你可以看看街边小店的小伙计，忙里忙外，不停吆喝；看看那些做小买卖的小商贩，沿街叫卖，餐风饮露；再看看那些装修公司的项目经理，他们每天跑十多个工地，与十多个客户洽谈生意，还要去分散在各地的装修市场购买原料。他们没有很高的文化水平，但是，毫无疑问的是，他们具有最优秀的执行力。

行动要有绝对的目标做导向

具有绝对的目标导向是业务员成功的必备条件，他们都有着非常清楚的目标，他们非常详细地规划他们的行动，他们会把目标做成详细的计划。没有目标就如同想要在满天迷雾当中射中箭靶一样。所以，你必须树立一个明确的目标，你要明确地设定你每个月、每个季度、每半年、每年的收入目标，以及你必须做到的营业额。把目标牢记在心中，常常不断告诉自己目标是什么。你如果没有设定明确的收入和成长目标，你又如何知道该如何达到这些目标呢？

把你的目标细化为每一天每一刻的切实行动，这就是达成目标最简单的方法。清楚地知道为了达成这些目标，获得应当的收入，你每天需要打多少电话，拜访多少客户，收集多少潜在客户的名单。所有这些详细的行动计划，你都必须把它规划得一清二楚。

在我们每个人的潜意识中，都会有一种就好像导弹自动导航系统的功能。所以一旦你设定了明确的目标，而且在心里牢记你的目标，那么你的潜意识就会做出反应，让你的行动趋向于这个目标，帮助你达成这个目标。

让你的潜意识帮助你如何拟定明确目标和详细计划，是销售员成功的一个非常重要的因素。你的潜意识会做一切事情，它会帮助你每天把你的注意力放在寻找潜在客户上，它会让你的注意力放在如何提高你的销售技巧上，会帮助你做所有的事情来达成你的目标，这是每一个人都具备的潜在功能。

不管是什么目标，都需要你用意志抗拒生理上的庸懒与精神上的疲惫，这些状态会一刻不停地袭来。拖延是最大的敌人，所以，必须在第一次出现时就彻底克服它！

你应该做的是：用潜意识把你在生活中可能遇见的情况仔细描绘出来，并逐步加强印象。比如：成为小提琴演奏家是你最大的愿望，你就该尽可能地描绘出搭弓，上弦，流淌出美妙音符的场景，站在舞台上，接受观众的热情喝彩，巡回世界演出，结识各界人物等等。

你可以充分运用你的潜意识做千百次这类图像的输送。然而，如果不去买把小提琴开始练习，这种想象会有任何结果吗？女诗人马丽·冯·艾布那·艾欣巴哈说：若有移山之志，则有移山之力！

发现自己的目标