正文 第13节：第二章 技术市场化，市场技术化(4)

    销售也是如此。从长远来看，签单往往不是在招标会上决定的。标前的一系列工作，如参展、标准引导、软文宣传、样板点、专家讲座等一系列的工作推动，在无形中已经让客户形成了决策。而这种引导，从客观上来讲，它会让客户变得更专业，可以提前做出一些业务规划方面的预测或决策，有利于形成供需双方的良性互动和沟通。

    华为在全球布置了数千名售前工程师，他们准确地把握了海外市场的真实需求，提前做好了一系列的铺垫工作，正是他们付出的辛劳让华为2007年、2008年的爆炸式增长成为可能，并且支撑了华为未来3乣5年1000亿美金的市场份额。

    商业工程师积极参与市场工作，充当销售的先锋、主力，就是要让企业打有准备的仗、打胜利的仗，避免以消耗大量资源为代价的恶性竞争。反之，如果没有这些技术引导工作，公司的销售就会陷入无休止的抢单，天天“救火”，疲于奔命，这恰恰是当前大多数企业的现状。

    技术商业化的核心在于工程师

    在传统的组织流程里，前端通常是市场销售人员，中端是技术工程师，后端是售后服务人员。很明显，这样的人才结构无法适应端到端的组织流程的要求。因为前面的人不懂技术，后面的人不了解市场变化和客户需求，将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。

    端对端组织流程的一个重要特点是，工程师存在于在前、中、后三节之中，并发挥核心作用，这些工程师就是新型的商业工程师。

    前端的工程师即售前工程师，在企业中通常被称为产品经理、技术支援工程师、方案设计工程师等，其责任是方案营销（包括技术需求了解、技术牵引、方案设计、技术交流）。在这样的组织里，实际上存在两类销售人员，一类即以上所言的售前工程师，另一类才是传统意义上的销售人员，负责客户信息和客户关系。

    中端的工程师就是我们通常所言的研发工程师。在端到端的组织里，研发工程师与前面讲的售前工程师一样，既懂技术又懂市场。正如微软提出的要求那样，他们必须是既懂技术又懂经营之道的高素质人才。华为的研发工程师也都是从市场上摸爬滚打走出来的职场精英。

    后端的工程师包括工程项目经理、技术服务工程师等。除了传统的技术工作以外，他们还要承担更重要、更贴近客户的职责，包括：项目利润策划、服务产品设计与营销、通过对客户需求的深入了解驱动研发等等。在很多公司，后端的工程师往往被当成没人管的小孩子，但是在端对端组织里，后端工程师的作用是极为重要的。请留意以下数据：2008年IBM的服务收入约占总收入的70%，华为的这一数据仅为30%！