奇点小说

第三章 本田（第5页）

宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。

本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。

本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。

本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。被喻为“本田神话”的本田，以其过人的胆识和埋头科研的精神，把本田公司从一个小小的修理汽车和摩托车的作坊发展成为世界头号摩托车跨国公司和大型汽车生产企业。他不仅在追求技术的梦想中取得成绩，尤其在他的经营决策理念上，有着过人之处。

创造顾客就是创造需要。法国女人的服装最善变化，因为她们对流行很敏感。具体地说，每年春秋两季的时装表演会，便能影响该年度的女装流行款式。同样地，想创造顾客便要创造需要，时装表演能够影响当年的流行，就在创造需要。时装流行起来，便创造了顾客。

兔子的耳朵长，无武器靠信息。为什么兔子的耳朵会那么长牵因为没有任何武器，只有靠它一对长耳朵来搜集情报牗资讯牍。遇有敌人来袭击时，便靠着耳朵先得资讯，用最快的速度离开现场。因为兔子的脚跑得快。企业亦然，要有兔子般敏锐的资讯搜集能力。攻则派出商业间谍，退则鸣金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山难。因为登山的时候有一个山顶为目标，只要拼命爬上去终归会爬到山顶。可是，下山就难了：什么时候下山牵下山以后能不能再爬上来牵时机与方法的决定非常困难。“本田技研”在1916年作了生产调整，工厂停工一星期。那时候情况尚佳，只是国际收支有点问题，以百分之六十二的市场占有率来看，照说不必停工，但总要考虑到同业的存亡，便决定下山了。

信赖是一个人的履历。一般人写日记都要用“橡皮擦”，也就是把写在日记上的白纸黑字，觉得不合适便用“橡皮擦”把这一段话擦掉。可是，信赖是不能用“橡皮擦”擦掉的，因为信赖是一天一天造成生活的日记，无法用“橡皮擦”擦掉。换句话说，信赖是一个人的履历，用听、用看来判断这个人能不能信赖，所以，经营者只能用身教，不能用言教。更不能把过去的所作所为，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用来制造博士。有一家著名的电机研究所，由于拼命写论文，这家研究所便有九十人获得博士头衔，可是一个像样的商品也没有研究出来，这家电机研究所是失败的，因为忘记了研究所设立的目的。研究所是“百分之九十九的失败，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在论文上写那么多理论而获得博士学位，却和实际的制造商品毫不相关呢。牵女人要打扮，但过分打扮会成娼妇。创意工夫的条件之一是实用性，而实用性以上的创意便是艺术品了。例如，一个女人非打扮不可，这和实用性是一样，可是过分打扮，涂红搽粉过于艳丽，便会被误会是一个娼妇了。所以，商品的装饰是必要的，但超过实用性的装饰，便非好商品。千人的技能不如一人的创意。千手观音有一千只手，可千手观音不会一千只手同时动作。技能者就像千手观音一样，但真正搞技能的只要一个人就够了。创意就不一样，创意是无限的，是可以动员很多人同时工作。凡是经营工厂失败，其原因大多出于太重视技能，而忽视创意。忽视创意的工厂非失败不可。

信用和金钱是人生的杠杆，一般人把金钱看得比信用重要。可是金钱会用完，信用用不完，即使没有钱但有信用，人家还是会供钱给你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金钱取得平衡，像杠杆一样。有了信用自然也会有金钱。信用与时间就是金钱，这是颠扑不灭的道理。信用像滚雪球般地会越滚越大信用不会是只有一次，会像滚雪球般地信用上面又堆积信用。信用最要紧的是与人约定要守信用。用商品来比喻，就是商品的价格要与价值一致，这样才能建立商品的信用。在商业场上与人约好时间商谈，严守时间最要紧，这样才能建立做生意的信用。

要为自己的幸福工作。员工不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，这样工作起来才会提高工作效率。员工和经营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存亡来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为企业服务就错了。因为企业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企业就不会失败。

转败为胜在于追究失败原因人的一生都在失败中滚出来，不要怕失败，失败了追究一下失败的原因，“失败是成功之母”这个说法是千真万确的。自己处在逆境的时候，便要寻求失败的理由，是外部的原因造成呢，还是内部的原因造成牵是营业部门有问题，还是技术部门有问题牵这样分析的结果，便能找到成功的一线光明。经营者要具备智、仁、勇中小企业的经营者有两种典型：一为实行型，一为学历型。前者只知道拼命工作，后者只相信学历至上。这两种类型的中小企业经营者都不会成为大企业的经营者。大企业的经营者除了要具有智慧与知识之外，更要具有仁与勇。换句话说，要有爱护员工的“仁”，有替企业作出判断的“勇”，有使企业不失败的“智”。有了这样的三位一体，才能保证大企业成功。有梦想比念兵法有效给年轻人“梦想”比教年轻人念《孙子兵法》更有效。例如兵法所说：“知己知彼，百战不殆。”从字义上来理解，孙子的说法完全正确。可是如何才能“知彼”、“知己”牵这就不容易做到。反之，简单明了地给年轻人一个奋斗目标，告诉他们要在自由化时代取得胜利，惟一的做法就是提高技术力。自己制造出来的商品比人家好，也就不怕竞争。因此，“梦想”比兵法更实际，更能使人奋发有为。

本田哲学

母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。往往这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。

《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，“它所表达的信念是：希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。”立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。

服务业与制造业最大的区别在于服务业提供更多的是无形的服务，相对于制造业所提供的有形产品所给顾客带来的物质价值而言，服务业最注重的是带给顾客精神价值；比如关怀、贴心、热情、尊重、享受等情感性诉求。而这其中，购买服务与从事服务形成了高度互动的过程，从《本田哲学》出发，其最终的目的无非就是要达致被服务者与服务者双方的喜悦。购买服务的顾客在达康人的服务中享受喜悦，达康人在为顾客提供服务中体验喜悦。因此，达康的文化应当是在服务中实践喜悦的文化。

正是通过《达康文化》的提炼整合，真正解决了母子公司管理的基本难题。从广本和东本的角度，在其宣贯《本田哲学》、推动本田文化建设的过程中，需要二级公司能够结合该公司的实际情况来落实基本价值理念，才能有助于本田精神的生根发芽；从达康的角度，在近十年的发展壮大中，追求在执行母公司经营哲学的实践中应当有达康自主的文化个性和结合企业行业特点的指导原则。而《达康文化》这样一个企业根本行动纲领的梳理和确立，就平衡了母子公司处理各自关系的基本尺度，保证了母子公司共同的目标追求和终极价值认同，也解决了子公司如何在根本准绳的基础如何寻求自身存在价值的方向。

如果没有《本田哲学》作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间成为世界汽车市场的一个强势品牌；一个真正的品牌，背后必然有富于内涵的经营哲学作支撑。在《本田哲学》的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。在达康文化体系的整体创新中，达康也积极地将母公司文化的精华延承到达康服务品牌的塑造中来。

企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。因此，服务的喜悦就是达康服务品牌最终要留给顾客的品牌形象价值。达康立足成为华南汽车服务企业的第一品牌，形成亲善、爱心的品牌联想。我们可以看到，从企业文化到品牌文化，实际上是一步步由内及外的发展。首先是服务文化、服务行为、再到服务形象（企业形象、员工形象），最后到服务品牌的塑造。

从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；同时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。从行为到形象方面，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。

其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。

其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地方法。

其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理念体系对品牌外部推广传播的作用；而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。

其四，企业文化没有以公司战略为标杆，就将失去方向和标准；企业文化无法成为人力资源的价值导向，那么就难以真正落地执行。达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。

其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏逻辑；达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。

其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。

旗下品牌

Legend（里程）

本田在1968年隆重推出第一代里程（Legend），作为Honda轿车系列的旗帜，里程在多方面均体现出豪华车的品质，内饰自然大方，材质华贵而雅致，营造出和谐宜人的车厢氛围。在2003年11月份的广州车展上，里程又推出新款的性能优异的豪华座驾。

Civic（思域）

Civida生产厂家的发展平行的。第一款Civic是在1972年推出的，是一小型的价格低廉的，后仓背式车款，那时美国正好发生第一次燃料危机。这款车很快被新闻记者，汽车行业者，大部分的公众消费者确认为一类的基准。每款与Civic同类的车都是相当精致的小型车，性能好而且节约燃料。

Air>

Stream（时韵）

Stream是一部新概念七人RV房车，著重Smart的车厢布局设计，而灵活操控的行车表现和潇洒流畅的车身线条，更是新车吸引人之处。整体三层水晶头灯、浑圆的车尾及独特的车窗轮廓及高置式尾灯与煞车灯组合，最能表现出崭新设计的意念。时韵有如一块磁铁，所到之处皆引来欣喜、赞叹的眼光，除了鲸豚的造型外，最重要的应该是Stream整体感觉很清爽、并没有太多镀铬赘饰的搭配。

FCX

本田FCX自1999年首次发布“FCX-V1”燃料电池试验车后，先后经过了“FCX-V2”、“FCX-V3”、“FCX-V4”和“FCX”5代艰苦的开发历程。2002年“FCX”世界首次取得美国政府认定；9月“FCX”世界首次获得美国环境保护厅（EPA）“零污染车辆”认定。2002年12月2日，本田同时向日本政府和美国洛杉矶市政府交付了首批FCX，成为世界上第一家实现商品化销售的燃料电池车生产厂家。本田FCX的出现标志着零污染的燃料电池车终于从实验室里走了出来，其性能能够满足人们对一辆“汽车”的基本要求。