奇点小说

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总体说来知识管理能以以下几种方式提高企业竞争能力和对市场的适应能力：

（1）通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力改善服务质量。如巴克曼实验室（国际）公司和Lear公司合作开发了一个知识管理项目，以集中解决知识管理活动中一个至关重要的问题：开发应用工具支持组织在日常工作中应用知识管理的理论和原则。经过合作努力后开发出一个应用软件，让巴克曼员工很方便地维护一份动态的和最新的工作环境。该工具为不同员工针对不同任务提供不同的工作环境，随工作环境变化的需要可随时更新；它还能准确地描述每位员工日常的工作结果，以及为得到这些结果而付出行动；而且这些工作环境直接和绩效评估过程联系。这就非常有利于知识信息的共享、传播和存储。

（2）提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制。这种机制不仅对员工具有很强的吸引力，而且也决定了企业在经营活动中获得增值知识的多少。也就是说不同的企业由于学习能力的不同，从相同或类似的经营活动中得到的经验教训也大不一样，对企业的发展也会产生很大的影响。这些经验教训大部分是方法类的知识，属于企业核心能力的范畴，能够让企业在以后类似的经营活动中获得竞争优势。如杜邦公司曾经经营染料业，从中学习了在合成纤维领域取得卓越成效所必需的知识，即染料合成和使用的知识。这些知识让公司相信其有能力解决尼龙的染料着色问题，从而让公司开始着手开发尼龙，后来获得了很大的成功。

（3）增加企业的知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失。平时就要提供相应的工具收集、整理与各员工工作紧密相关的各种有价值的信息源，如报告、项目总结、模板、电子数据表、参考书、说明书等，这些信息源不仅限制于印刷型资料，也包括各种工具、设备和特殊的应用软件。有企业知识库为基础，新员工能很快地熟悉前人的工作环境，学习其他员工的经验。

（5）从现有数据挖掘有用知识、增强企业商务智能。信息化的推进让企业积累了大量的数据，建立充分利用这些数据的意识，从凌乱的数据中挖掘有用知识，就意味着企业开始向知识管理迈进。数据挖掘通过数据总结、数据分类、数据聚类和关联规则来发现知识。如果说前三者只是信息加工处理的话，第四种关联规则具有很强的智能性，最典型的是“在购买婴儿尿布的顾客中，60%也购买了啤酒”，这条发现帮助零售连锁店提高啤酒销售额。此外，关联规则发现的思路还可以用于序列模式发现。用户在购买物品时，除了具有上述关联规律，还有时间或序列上的规律。

（6）通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识来源降低知识扭曲。信息和知识在传播过程中很容易受到“噪音”的干扰而产生变形，随着传播环节的增多，信息和知识甚至会丧失原来的意义。更重要的是很多隐性知识的传播只能是面对面的直接交流，否则根本没法传递。知识地图能有效组织企业内部的知识和专长信息，员工在需要时可非常方便地查找到专家，进行直接交流，从组织网络获取知识，高效优质地完成任务。

（7）方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展和创新。新思想的产生并不是一个神秘的过程，孤单单一个天才挠挠头凭空做出大发明只是一句空话。那些能持续创新的企业把新思想的产生和检验都系统化了。高效的创新者往往将旧思想作为创造新思想的原料，这种方式称为“知识经纪”。新思想的产生有四个过程：第一步是从极其广泛的资源中捕捉好的思想；第二是通过讨论和使用这些好的思想；通过交流是人们相互影响，使它们保持活力是第三部分；第四是把有前景的概念变成真正的服务、产品、过程或商业模式。

2、知识管理的目标

（1）洞察力。洞察力已成为企业经营成败的首要变量，自然是知识管理的目标之一。在信息不完全和未来不确定的情况下，准确地洞见未来，既要有良好的判断力，又要有敏锐的预见力，而判断力和预见力是存在于人的头脑中和经验中的无形体的不明之物，是一种无形的智力资产。因此，在变化莫测的世界中，知识管理的真正涵义是激励想象力的能力，而不仅仅是联结事务的能力，是维持长期运作成功而不仅仅是谋求财政上短期奏效的能力，是委托、学习、激发灵感和洞察未来的能力。

（2）集成化。集成化是知识管理的另一重要目标、集成化有3个基本要点：企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动必须构成一个不可分割的整体。各部分要紧密连接，统一考虑；整个生产过程必须是一个信息采集、传递和加工、处理的过程，最终形成的产品可以看作是信息的物化表现，建立知识实践共同体。集成化代表了知识经济时代生产经营的大趋势，即寻找生产经营中存在的问题、进行分析和改进，并不断重复这一过程，通过持续地追求各种要素的优化配置，来实现高效率、高质量、高效益和低消耗的最终目的。这种使生产经营从一开始就具有布局合理、结构科学和运转高效的集成化方式，也正是美国最引以为荣的发明：工业工程（IndustrialEngineering）。

（3）灵活性。在竞争激烈、变化迅速的当今世界，只有高度灵活的学习型企业才能够生存。企业的灵活性主要表现在精良（Lean）并行（Go）、敏捷（Agile）和智能（lual）等几个方面。

5、知识管理的实施

（1）设立知识总监或主管。如可口可乐、通用电器等公司都设立了知识主管。设立知识主管的目的是要在“没有先例可循的情况下能够熟练地丰富、支配和管理不断发展的知识体系”，以便有效地“运用集体的智慧提高应变力和创新能力”。某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管改为知识主管，这是对知识管理的一种误解。这样做的结果，将在不知不觉中把知识管理的重点放在技术和信息管理上，而不是放在创新和创造力的培养与开发上。一般而言，知识主管的主要职责为：了解公司的环境和公司本身的状况，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都要认识到共享的好处。并为丰富公司知识库做出贡献；监督保证知识库内的质量、深度、风格与公司的发展相一致，保证知识用库设施的正常运行与信息更新；加强知识的集成和新知识的产生，促进知识共享与生成的不断循环。

（3）建立知识与信息的共享网络。主要有两种：一是内部网，二是虚拟网。二者都具有众多的功能。例如：美国的波音公司的通过建立虚拟网络，实现了空军地勤的“无纸”开发。波音公司的员工无论在世界哪个角落里都能使用相同的数据库。

（4）以知识创新为基础设立职位。这体现了知识时代独特的管理理念。发达国家的许多公司都开始实施知识创新管理规则，即根据职员知识创新的表现发放奖金和晋升职位；此外，美国的IEM公司、日本各大公司等，还鼓励专业技术人员与管理人员进行岗位交换，目的是使职员获得更多的有关公司的整体化知识。

◆信息化：私营公司的管理模式

加入WTO给中国企业提供了一个契机，使中国私营公司有更多的机会接触国际市场，接触国外企业，在竞争中生存，在竞争中求发展。私营公司在面临挑战的同时，更重要的是，可借助于信息技术的迅速采用和扩散，以不断增长的“学习能力”赢得“后发优势”。信息技术的发展，减弱了信息的不对称，消除了领先者（如大公司）多年发展积累所建立起来以技术优势为主体的市场进入壁垒，使得我国的私营公司在许多技术方面特别是运用与它们站在同一条起跑线上，能够利用信息技术所形成的强大学习能力，在较短的时间里，获得最新的技术和知识、经验和信息资源，并进行技术创新以获取“后发优势”。

信息技术具有极强的渗透作用及倍增效应，企业间竞争能力的差别将越来越体现在对信息的掌握、拥有、控制和使用能力上。私营公司进行信息化的关键，在于如何根据信息技术和企业管理新范式的特点和规律，以一定的改造制度和路径，通过一定的阶段，及时主动地改进公司的内部结构，确立新的管理原则，促进企业决策过程和管理观念体系的变革，主动实现管理方式的革命性转变。

1、信息化改造途径

企业的信息化改造路径主要有三条主线，一是技术主线，二是信息主线，三是物流主线。

技术主线主要是关注于企业产品和工艺流程等的开发设计深度。该路径也可以称之为计算机技术路径，如多维CAD技术、CAM技术、CAPP技术、CIMS技术及数控技术等均是其考虑的空间。

浙江新昌日发集团是信息化开展较早，效果明显的高新技术企业，有一条清晰的研发技术路径。1996年6月。该公司引进实施基于AUTOGAD的二维产品设计系统，产品设计出图达到“甩掉图板”的目的；1998年4月，采用美国参数技术公司的ProEngineer三维CAD软件和Prolntralink产品数据管理（PDM）系统，建立了所有产品的数字化三维模型，从而提高了设计效率、实现了参数全相关性、虚拟装配、干涉检查、部件分析、快速变型等技术，提高了产品研发管理水平；同时建立起架构于WEB之上的产品数据管理系统WINDCHILL，实现BSD（BrowseServiceData）的信息体系结构，实现产品数据的信息化管理；在此基础上，于98年实施S工程，延伸技术流程，进行制造技术系统集成和信息集成，提高了企业产品与技术开发的敏捷化程度。如产品设计质量明显改善，设计周期显著缩短，数控机床新产品平均开发周期由原来的5个月缩短为4个月，变形设计周期由原来的10个月工作日缩短为4个工作日。针对主导产品零部件进行标准化、规范化分析，使得零部件种类数比原来减少20%，产品的平均成本降低了15%。

信息主线，也称之为决策主线，主要是实现企业内、外部信息在企业中的准确、快捷的流动，为决策提供依据，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合。该路径开始于20世纪50年代的单一事物处理系统（TPS），用于处理组织中的基本活动和事物，服务于组织的操作层；60年代，该路径发展为可以处理结构化问题并直接为企业中层管理服务的管理信息系统（MIS），MIS可以在线获得组织当前的状态和历史记录，起监督控制、决策制定和组织行为管理的作用；70年代，决策支持系统（DDS）出现，借助灵活的人——机交互与强大的数据调用功能，支持中高层管理者有效的处理其面临的半结构化（（semi-strucrure）和非结构化（unstructured）的决策问题；80年代，高层管理信息系统（ESS）出现，它从MLS、DSS以及企业组织外部提取信息，为管理者对企业现状和前景进行分析。该路径随着系统的复杂性和管理层次的升高，由注重机器效率到企业信息资源直至成为企业的战略武器。

新昌日发集团凭借自身技术优势，自主开发适应企业实际的MIS系统，相应建立起内部局域网和电子邮件系统，整个系统基于CS（客户机服务器）结构，将日常管理纳入了信息化。天乐集团针对生产分散、产品品种多、客户分布广的特点，建立了计算机辅助决策系统。公司管理部门、生产车间及部分分厂通过光缆联网，全国办事处拨号联网。建立了因特网管理、销售辅助决策、生产高度辅助决策、物资供应辅助决策、财务管理、成品仓库作业、产品配套集成服务、集团公司动态信息检索、生产车间管理系统等信息管理子系统。应用范围覆盖全部产、供、销、财务、总务等管理部门。通过对各个部门信息的集成处理，图表动态性显示市场变化、供需矛盾，为公司领导辅助决策提供了依据。管理系统的实施和运行，使得在同等业务条件下，减少管理人员50余名，提高工作效率10倍以上。

ERP系统，是在大中型企业实施企业信息化建设的主要手段和工具，是企业信息化的一项系统性工程。它通过对企业整个供应链资源的管理，体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，实现对企业业务流程、组织结构的再造，从而达到优化企业价值链，增强企业竞争力的目的。EBP揉合系统的观点，其以供应链管理（SCM）为核心，从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误，获得了时效。它以客户关系管理（CRM）为前台支撑，把企业关注的焦点，逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来，帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上，以实现通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度以及客户的忠诚度等方面，来改善企业管理的目标。同时，通过EBP的实施、全面整合企业内外资源，为企业推行电子商务创造了有利条件，其支持敏捷化企业的组织形式（虚拟企业和动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化，实现企业运营方式的变革。

浙江医药股份新昌制药厂较早地开展了物料供应计划，建立了全自动物料仓库计算机控制系统，对原辅料、材料、包装材料及产品出入库存及库位进行实时和管理，并对所有药品有效期进行分析和控制。2001年，该企业将全面实施ERP工程，以将原来处于分离和断裂的物资存储和采购、质量控制、车间领料、入库与财务实物账等业务流程，实现整合与共享。

2、信息化过程与阶段模式

企业信息化应用主要存在三个阶段：第一个是部门内应用阶段或称单机商务应用阶段；第二个部门应用阶段或称局域网应用阶段；第三个是企业间应用阶段。

企业运用信息技术，一般都是从财务软件（如会计电算化）或设计软件（如CAD）入手的，开始多局限于财务与技术部门，用来提高工作效率和开发新品。如对浙江省绍兴市工业企业信息化调查显示，在被调查纺织企业中，有68。4%的企业首先信息化的部门是财务部门，其次是销售部门，占21。1%；而制造类企业中43。8%的企业首先信息化部门是产品设计部门，其次是财务部门，占25%，再次是销售部门，占12。5%；很少有企业是一步到位实现系统信息化的。部门信息化所起到的作用也主要只是部分代替手工，解决企业局部流程的瓶颈环节，但部门间的大量工作还要通过手工的输入与各工序和部门的手工传递来完成。

企业在成长的过程中，遇到了很多涉及部门间的问题，如技术准备周期过长，产品的改型设计繁琐，过高的库存成本，技术与制造、制造与计划、计划与采购、计划与销售等部门数据的经常不符和信息的传递脱节延误等等成为企业发展的瓶颈环节。这些环节严重制约了企业的发展，因而在考虑引入信息技术时，也意识到了解决上述问题并不是一个部门使用信息技术就可以完成的，而且有些问题就直接是部门与部门之间的问题，以致部门间的信息集成成为必要。企业需要通过内部局域网络建设，以实现协同办公、信息共享和交流，运用技术主要为CIMS与MRP-II。

企业间层次，主要是指满足企业个性化应用和电子商务。企业通过开展ERP管理，建立基于网络的企业物流管理、网络营销、技术交流、客户关系管理、以实现电子商务等。可以大幅度地降低库存成本，提高企业的响应性，建立起供应链、价值链和上下游的战略合作关系，其利益是多方共享的。

显然，企业信息化进化的阶段是一个技术深化、功能完备、网络拓展、需求智能化的过程，最后聚集于整个组织的层次上。

从形式上，企业信息可选择如下方式：

普通型：沿用信息化三阶段模式，先从局部部门需求入手，实现部门内应用；初步实现部门数据的互换和软件的升级兼容，建立起内部网络，产生提供规范、正确、及时的信息及其流通渠道、传导机制；然后进入互联网络和电子社区。这也是早期企业所借鉴国外企业信息化的道路：即从办公自动化（OA）或计算机辅助设计（CAD）到企业管理信息系统（MIS）或计算机集成制造系统（DMS），然后再到企业资源计划（ERP），最后实现电子商务。

断裂型：只在企业的某个部门界面上直接通过某个电子社区实现外部信息化，它存在于许多中小企业中。企业的局部部门建立了内部应用、但暂时不具有实现部门间信息化的能力，而又由某个部门建立起与外边交换的信息系统，如建立网站，或加入某个社区平台，初步实现在网络上的媒体宣传功能和原始的电子商务。如企业的销售部门直接上网，加入某个电子商务网站获取营销服务。

相对而言，私营公司信息化的建设，应该采取一种循序渐进的方式：一是要强化公司决策层对企业信息化的紧迫感和责任感，建立以公司信息主管（CIO）为核心的信息化工作体系，研究制定企业信息化的整体规划和技术方案，做好资金、技术和人才准备。二是对公司内部资源的整合，进行初始数据编码，按照公司内部资源管理的要求，实现基础管理、研究与开发的信息化。三是对公司外部资源的利用。通过加强公司间的供应链管理、客户资源管理，密切公司与供应商、销售商的联系，跟踪技术、客户、市场，确保对市场变化的及时了解，迅速反应及竞争优势。四是建立电子商业社区。企业信息化发展到一定阶段，要从自身的信息化转向建立基于互联网的电子商业社区。通过互联网，在同业、上下游间开展贸易和业务协同，以信息的实时交互实现信息共享，减少中间环节，消除信息障碍。五是外展电子商务。在公司内部信息资源整合的基础上，在公司间实现信息采集、交流和共享的基础上，信息流向资金流、物质流递进，信息平台向交易平台升级，积极稳妥地开展电子商务。