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五部门的划分（第1页）

五、部门的划分

要提高工作效率，必须对整个组织的工作进行充分细致的分析，并进行明确的分类。在此基础上进行科学的综合，就形成我们通常所指的部门。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。“部门”

&）这个术语在不同的组织有不同的称呼，企业组织称为分公司、部和处；军队用师、团、营、连；政府单位则称部、局、处、科等。

部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。正如法约尔所指出的，它是“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工”。

□部门划分的主要标志、方法及特点组织活动的特征，随着目标的不同而千差万别。但大量的实证研究表明，部门划分的标志与方法却具有普遍适用性。这些标志与方法主要有：1。按人数划分单纯地按人数多少来划分部门可以说是一种最原始、最简单的划分方法。军队中的师、团、营、连即是用此方法划分的。这种按人数划分部门的方法是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。一般来讲，这种划分方法的特点是仅仅考虑人力，因此在现代高度专业化的社会中有逐渐被淘汰的趋势。当然并不排除在现代社会的某些场合，尤其是在基层的部门划分中仍然适用。

2。按时间划分这种方法多见于组织的基层。它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。例如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置就可是三个。此外，交通、邮电、医院等组织也采用这种轮班制的方法来进行部门的划分。这种划分方法给管理带来的主要问题是监督、效率以及中晚班的费用比较高，除此而外，没有什么别的问题。

3。按职能划分按职能划分部门是许多组织广泛采用的一种方法。这种方法是根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门（也即企业的职能）处于组织机构的首要一级，在每一个基本职能部门之内一般还需进一步的细分。细分的结果就形成了派生的职能部门。细分的前提是基本职能部门的主管人员感到其管理宽度太大，不能保证有效的管理时，才需要建立派生的职能部门。

例如，一个企业，当其规模随着业务活动的扩展而有必要将其中的采购职能分离出来并委派一名负责人来主管这项工作，这个新的采购单位就是一个派生的职能部门。这种派生职能部门的划分，只要存在进一步划分的充分根据，就可能要持续进行若干级。图8。9是一个以制造业公司为例的典型的按照职能划分各部门的示意图。

总经理总经理助理人事部门工程生产销售财务生产计划工业工程生产工艺采购加工综合生产质量控制购买催货收货和储存图8。9制造业公司按职能划分的部门按职能划分部门的优点在于，它遵循分工和专业化原则，因而有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上层主管部门提供了进行严格控制的手段。但是这种划分，容易使各职能部门的专业人员产生“隧道视野”，即除了自身领域外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。

需要指出的是，如前所述，法约尔曾把企业的职能分为六种基本职能：①技术职能（生产）；②商业职能（购买，销售与交换）；③财务职能（资本的筹集与运用）；④安全职能（财产和人身的保护）；⑤会计职能（包括统计）；⑥管理职能。大多数组织在采用按职能划分部门时，基本上就是按这些职能作为标志的，不过只是在具体细分时各有差别。例如技术职能细分为工程、生产，又如商业职能细分为销售、采购，等等。至于企业的管理职能，则是一个综合性的职能，拉此职能设立的部门，一般是综合部门，例如总经理办公室。

4。按地区划分对于在地区分散的组织来说，按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。这种方法是在当组织地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。其目的是为了调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。图8。10是一个以生产制造公司为例，典型的按地区划分的组织机构示意图。

总经理销售人事采购财务西部地区西南地区中部地区东南地区东部地区人事工程技术生产会计销售图8。10典型的按地区划分的组织机构（制造业公司）

这种按地区划分部门的方法，责任下放到基层，有利于改善地区内的协调，取得地区经营的经济效益，同时也有利于主管人员的培养和训练。但是，这种方法的缺点是，需要更多的具有全面管理能力的人员，增加了最高主管部门控制的困难，而且地区之间往往不易协调，集中的经济服务工作也不容易进行等等。

5。按产品划分按产品划分部门是按产品或产品系列来组织业务活动的一种方法。例如大学里的系、研究所就是按照不同领域里的课程和研究而设置的。

这种按产品划分部门的方法一般能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调。同时，它还使各部门的主管人员把注意力集中在产品上，这对产品的改进和发展是十分重要的。但是，这种方法要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性比较强而整体性则比较差。这就加重了主管部门在协调和控制方面的困难。如图8。11所示。

总经理销售人事采购财务器械分公司指示器光源分公司工业工具分公司电子仪表分公司工程会计工程会计生产门市销售生产门市销售图8。11典型的按产品划分的组织机构（制造业公司）

6。按服务对象划分这是一种多用于最高主管部门以下的一级管理层次中的划分部门的方法。它根据服务对象或顾客的需要，在分类的基础上来划分各个部门。

这种方法也是许多不同类型的组织中所普遍采用的。例如一所大学的学生，可以分为研究生、本科生、专科生、进修生、函授生、夜大学生等类型。那么，对这些不同类型的学生的安排，就形成了学校的不同部门。

这种按服务对象划分部门的方法，最大的优点就是能满足各类对象的要求，社会效益比较好。但按这种方法组织起来的部门，主管人员常常要求给予特殊的照顾，从而使这些部门和按照其他方法组织的各部门之间的协调发生困难。此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。如图8。12所示。

卫生局长妇产医院儿童医院老年病院妇幼健院图8。12按服务对象划分的组织机构7。按设备划分这也是一种划分部门的基本方法。这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。例如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等部门的形成，就是按这种方法划分的。又如现在许多组织都已建立起来的电子计算机站或信息处理中心，也是这种划分方法的一个例子。这种划分方法的优点在于，能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维修、保管以及材料供应等更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供了方便。

以上介绍的是一些划分部门的主要的基本方法，除此之外，还有一些方法如按市场销售渠道划分、按工艺划分、按字母或数字划分等等。限于篇幅，这里就不一一细述。总而言之，设计组织的横向结构，即划分各层次的业务部门，是为保证组织目标的实现而对业务工作进行安排的一种手段。所以，在实际的运用中，每个组织都应根据自己的特定条件，选择能取得最佳效果的划分方法。但应该指出的是，划分方法的选择不是唯一的，并不一定要求各层次的业务部门都整齐划一。在很多的情况下，常常采用混合的方法来划分部门，即在一个组织内或同一组织层次上采用两种或两种以上的划分方法。例如一所大学，在中层这个管理层次上，就可以按领域划分为各个系、所；按职能划分为教务处、人事处、后勤处、财务处、保卫处、外事处等；按服务对象划分为研究生院、函授学院；按设备划分为数据处理中心等等。

这种混合划分部门的方法，常常能够更有效地实现组织的目标。

□矩阵组织和项目小组上述几种部门划分的标志，最主要的是按职能划分，其他各种，归根到底还是要按职能作进一步划分，例如按产品划分部门，在部门内还要分职能。

因此，实际工作中常常是结合几种方法进行部门划分的。近几年来被广泛应用的一种方法是“矩阵组织”（Matrixanization）。我们在第九章介绍组织结构类型时，也曾提到“矩阵型组织结构”。这里着重从设计组织结构的角度作进一步介绍。

矩阵组织和项目小组是在50年代开始出现的一种组织结构形式，它的实质是：在同一个组织结构中，按职能划分部门的形式同按产品划分部门的形式相结合。

它主要应用在一些新兴行业（电子、航天）的工程部门、研究与发展部门。其典型形式如图8。13所示。

矩阵组织实际上可以称之为“临时性的组织”。为了完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部（项目小组），该项目经理部中包括了为完成项目所必需的各类专业人员。当项目完成之后，各类人员仍回原部门，此项目经理部即不复存在。多个项目经理部以图8。13的形式排列在一起，即成为矩阵组织。

职能工程原如设计总工程师机械总工程师电气总工程师液压总工程师QM……项目A项目B项目C项目D图8。13矩阵组织矩阵组织具有这样一些优点：①加强了横向联系，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；②专业人员和专用设备能够得到充分利用；③具有较大的机动性，任务完成即解散，各回原来的部门；④各行各业人员互相启发，克服“近亲繁殖”。

矩阵组织的缺点是人员受双重领导，出了问题难以查清责任。克服缺点的办法是：①授予项目经理的全面职权；②独立预算；③项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如有矛盾，提交上一级解决。

□部门划分的原则部门划分应遵循分工原理。分工原理告诉我们，一个组织机构越是能够反映为达到组织目标所必要的任务或工作、以及有助于它们的协调，所确定的各种职务越是适合于承担这些职务的人的能力和动机，就越是一个有效能和有效率的机构。具体原则如下。

（1）力求维持最少部门。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求量少。但这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中大概是出于美学和控制方面的理由，常常有些主管者坚持在组织机构第一级以下的一切部门，都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立在组织结构中各级平衡并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是。

（2）组织机构应具有弹性。划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有“永久”性的“商标”，其增设和撤销应随业务工作而定。可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。

（3）确保目标的实现。必要的职能均应具备，以确保目标的实现。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等，在医院里，主要职能是医疗服务等，像此类的职能都必须要有相应的部门。当某一个职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分，加以明确规定。

（4）各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。

（5）检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查职务的作用。

总之，部门的划分，解决了因管理宽度的限制而约束组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。由于业务工作的划分难以避免地带来部门间不协调的问题，因此，在划分部门的同时，也必须考虑到这种不协调所带来的消极影响。