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四管理工作绩效的综合控制（第1页）

四、管理工作绩效的综合控制

一般而言，大多数控制方法都是根据特定的控制对象而具体设计的，例如政策控制、程序控制、产品质量控制、生产费用控制、现金预算等等。这些控制方法一般只针对组织某一方面的工作，其控制的重点是管理过程本身或是其中的某个环节，而不是管理工作的全部绩效和最终成果。但经验表明，高效率不一定带来高效益。因此，还必须提出一些能够控制企业整个工作绩效的方法。此外，在一些实行分权管理或事业部制的企业中，如何对那些具有相对独立性的单位或部门进行有效的控制，在不干预其内部管理过程的前提下使之达到预期的目标，也需要有一些有效的综合控制办法。

综合控制首先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准。从根本上说，衡量一个组织全部工作绩效的综合标准和最终标准应是经济方面的指标（对企业来讲就是利润和利润率）。因此，一般说来，综合控制主要是财务方面的控制，也就是说从财务的角度控制那些直接影响经济指标（利润和利润率）大小的因素，例如投资、收入、支出、负债等。这方面主要的方法有预算控制和损益控制与投资报酬率控制方法等。但是，利润和利润率高并不意味着企业就一定是管理完善，因为即使管理得很差，也可能因为在经营方面，例如销售、投资或利用环境机会方面做得出色而取得成就。经营毕竟不等于管理，经营顺利掩盖了其管理不善，这样的企业，一旦外部环境条件恶化，就会陷于困境甚至破产。因此，组织绩效的综合控制，还应包括对管理工作质量和水平的评价和控制。

目前，这方面比较有效的控制方法之一，就是管理审核。

□损益控制法损益法是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。由于损益表能够反映该企业在一定期间内收入与支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响企业绩效的直接原因，并有利于从收入和支出的方面进一步查明影响利润的原因。所以，损益控制的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。显然，如果损益表能采取预测的形式，将会使控制更为有效。

一般说来，损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心，也就是直接对利润负责的单位。

实行损益控制意味着充分地授权。作为利润中心的单位或部门，可以按照他们认为是有利于实现利润的方式相对独立地开展经营。他们往往有权决定销售价格；有权订货、采购、制造、雇佣和解聘员工；有权决定工资及奖金的分配制度等。由此可见，一个组织其所属各部门各单位的职能越完整，就越有利于实行严格的损益控制法。反之，为了充分发挥损益控制法的积极作用，应当使受控制的单位或部门的职能尽可能完整，从而能够最大限度地承担起对利润负责的责任。

由于损益控制法的优点，使得一些以职能制和专业化原则为基础组织起来的企业，在其内部的各部门之间也实行损益控制。例如，在一些大型机构制造企业中，将铸造、热处理、镀金、机加工、装配车间也看作是“利润中心”。铸造车间将铸件“出售”给机加工车间；而后者又将它的半成品“出售”给装配车间；装配车间再将产成品“出售”给销售部门；最后由销售部门出售给客户。严格地说，这种形式的利润中心只是一种“模拟利润中心”，相应的损益控制应当称为“模拟损益控制”。这种情况下，“利润”是根据预先制订的“内部转移价格”来计算的。这种“模拟损益控制”的好处是，可以强化企业内部各部门的经济责任，强化各部门主管人员的成本意识和质量意识，使部门的目标与组织的目标取得较大程度的一致性。当然，这种做法也存在一些缺点。一个主要的缺点是，内部转移价格的制订和核算工作要花费大量的精力，而且很难完全准确，从而使内部利润并不能真正反映一个部门的工作绩效，结果形成“假帐真算”，失去了应有的控制作用。所以，模拟损益控制只适用于产品比较单一、生产相对稳定、管理基础工作较好的企业，而一般不适用于政府部门或是企业的职能管理部门。

□投资报酬率控制法投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。这种方法与损益控制法的主要区别在于，它不是把利润看成一个绝对的数字，而是把它理解为企业运用投资的效果。由于企业的投资最终来源于利润，因此，如果企业的投资报酬率只相当于或者甚至低于银行利率，那么企业的投资来源便会趋于枯竭，从而使企业发展陷于停滞。所以，企业的目标不仅是最大限度的利润额，更应当是最大限度的投资报酬率。投资报酬率的计算方法如下：投资报酬率＝利润总额×100％投资总额＝净收益＋利息费用＋所得税×100％投资总额可将此公式变形为：投资报酬率＝利润总额×产品销售收入产品销售收入投资总额式中，利润总额与产品销售收入之比是销售利润率；产品销售收入与投资总额之比是投资周转率。

上式可改写为：投资报酬率＝销售利润率×投资周转率正如上文指出的，对销售利润率和投资周转率的进一步分解和分析，可以透视出企业各个方面的财务情况和经营效果。图5。2清楚的反映了影响投资报酬率的各种因素之间的相互关系。

投资报酬率主要用于那些实行分权制或事业部制管理体制的企业的内部控制。

在这种体制下，事业部不仅是利润中心，而且是投资中心。也就是说它不仅需对成本、收入、利润负责，而且是投资中心。也就是说它不仅需对成本、收入、利润负责，而且还要对所占用的全部投资（即全部固定资产和流动资产）承担责任。

这就有助于使事业部的主管人员从企业最高主管部门的角度来考虑自己的经营问题，有助于克服争投资、买设备、上项目，而不顾投资效果的倾向，使他们的经营行为合理化，使各个分权单位的目标与企业目标取得最大限度的一致。

在那些典型的按职能和直线制组织起来的企业中，可以将投资报酬控制法应用在不同的产品系列中。这需要按不同的产品系列分摊销售收入、销售费用、工厂成本以及固定资产和流动资产。其中直接成本的分摊比较简单，间接成本的分摊可以按工时或其他标准进行。销售费用可以按销售额分摊。

此外，现金、应收帐款等也可按销售额分摊，库存可以按产品系列分摊。固定资产的分摊比较困难，但如果生产组织是按产品专业化原则设计的，则分摊就容易得多。如果上述分摊工作进行得比较细微和准确，那么投资报酬率就可以显示出资金投在哪些产品上才是最有利的，哪些产品是企业的优势产品，哪些产品已经过了其发展巅峰进入衰退期，从而资金以及其他资源应从这些产品中转移到其他优势产品或新产品中去，等等。

尽管投资报酬率控制法有显著的优越性，但要建立一个投资报酬率控制系统却不是一件轻而易举的事。最大的困难也许是在观念方面，企业的部门主管人员习惯于从职能和专业的角度看待经营和管理问题，要使他们按损益控制法的要求来考虑经营和管理问题，就已经很不容易；若要求他们按投资报酬率控制法的要求来考虑问题和作决策，则会更加困难。此外，从会计核算和财务的角度看，也有一些问题，例如，究竟应按固定资产原值或重置成本来计算，还是按折旧后的固定资产净值计算，这应当慎重考虑。按重置成本来计算的办法可比性高，并可避免因固定资产使用年限延长而出现投资报酬率虚增的现象；按净值来计算的办法则强调在固定资产发挥作用期间，折旧基金可以重新作为投资形成新的固定资产或用作流动资产，因而应按同样的投资报酬率考核这部分资金的运用效果，这样一来，投资收益的主要控制重点是放在新置的固定资产上，而不是放在已经阵旧或磨损的固定资产上。

必须注意的是，投资报酬率控制法可能会出现消极作用。由于投资报酬率一般是以高于资金成本（即从外部取得资金的代价）的一定比率作为最低标准，所以，它不利于促使事业部去开发新产品和新技术的创新意识和敢于冒风险的意识而易导致企业的衰落，为了弥补投资报酬率控制法的这个缺陷，可以在投资报酬率控制的基础上增加对剩余收益的考核与控制。所谓“剩余收益”，是指投资中心的销售利润减去按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。它的计算公式如下：剩余收益＝销售利润—（总投资×预期最低投资报酬率）上述公式中的预期最低投资报酬率，一般是等于或略大于银行的存款利率。

采用剩余收益作为评估与考核投资中心的绩效的辅助性指标，有利于防止各投资中心的保守观念和本位主义，促使它们从整体利益出发，乐于接受比较有利的投资。努力多创销售利润，使各投资中心的目标和整个企业的目标趋于一致。

□管理审核与经营审核管理审核（Ma）是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核（OperationalAu-dit）一般是指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。如同管理与经营一样，二者既有区别又有密切联系。管理审核侧重于管理职能方面的审核，其中包括对于计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作，以及控制工作的评价。经营审核则侧重于管理决策方面的审核，其中包括对组织中关于计划、工程技术、生产、营销、人事、会计，以及财务方面长期性决策质量的评价。二者的区别类似于评价主管人员的管理能力和评价主管人员在制定和实现目标方面的能力之间的差别。

在实际工作中，这两种审核的内容与范围，有相当程度的重合与交叉，因此也就很难作严格的区分，视目的不同而有不同的称谓。按照执行审核工作的人的不同，两种不同的审核都有外部与内部审核之分。外部审核是指由组织以外的专门机构（例如咨询公司）或专家对本组织的经营与管理情况进行审核。内部审核则是组织内在上层主管人员领导下组织有关部门的人员进行的审核。

1。管理审核管理审核最早的尝试性规定是由美国管理协会的杰克逊。马丁德尔（jaartindell）所发展起来的一套评价方法。马丁德尔设计了一套多达301个问题的问卷，对公司的下列十类管理工作绩效逐一给予评价：（1）经济职能。

（2）公司结构。

（3）盈利状况。

（4）股东服务。

（5）研究与开发。

（6）董事会人选。

（7）财务政策。

（8）生产效率。

（9）销售效能。

（10）管理当局的评价。

在这十个方面中，给每个方面的问题都规定了加权分值。例如经济职能为400分；盈利状况为60O分；销售效能为140O分；管理当局的评价为2400分不等，总分为10000分。在这10000分中，有关管理的因素只有3500分，余下的分值都是其他方面的。按这个协会所规定的标准，一家公司必须得到7500分以上，才能被认为是优秀的。

由于马丁德尔本人是从事投资咨询业务的，所以他的评价方法难免较多地着重于投资者所关心的一些因素。此外，评分定级的许多问题带有很大程度的主观性，其实这也是各种评价方法的共同缺点。尽管如此，美国管理协会发展起来的这种管理审核方法所强调的、应把注意力放在管理工作的一些主要方面的综合质量上，而不是集中在一两个容易测量的业务活动领域上的观点，却是极其重要的。

当然，如有必要，各项业务活动还可另作单项的管理审核，例如质量管理审核、财务管理审核，等等。

2。内部审核随着组织规模的扩大和管理工作的日益复杂化，对计划和控制工作的效率和质量的控制，也日益重要起来。这方面，内部审核工作可以为组织的上层主管人员提供有效的控制信息。