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五控制工作的过程（第1页）

五、控制工作的过程

对于资金、办事规程、产品质量、员工情绪或其他控制对象所构成的控制系统和所运用的控制技术在本质上都是一样的。如前所述，作为一种反馈控制系统。

基本的控制过程都包括三个步骤：①确立控制标准；②评定活动成效；③纠正错误手段，消除偏离标准和计划的情况。

□确立控制标准管理控制过程的第一步就是拟定一些具体标准。这里所说的标准（Norm），是指评定成效的尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。标准的设立应当具有权威性。标准的类型有多种。最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准。但更多的情况则往往是需要将某个计划目标分解为一系列的标准，例如，将利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费用等。此外，工作程序以及各种定额也是一种标准。

（1）确立控制标准的三种方法。具体包括：①统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。最常用的有统计平均值、极大（或极小）值和指数等。统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。

②经验估计法，它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和下面将要提到的工程方法的补充。

③工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的，例如，确定机器的产出标准，就是根据设计的生产能力确定的。工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的产出定额标准。

这种测量又称为时间研究和动作研究，它是由F。w。泰罗首创的。经过几十年乃至上百年的实践和完善，形成今天所谓的“标准时间数据系统”

（SandardDataSystem，缩写为SDS）。这是一种计算机化的工时分析软件，使用者只要把一项作业所规定的加工方法分解成相应的动作元素，输入计算机，就可以立刻得出完成该项作业所需要的工时。SDS的特殊之处在于，它可以在待定工时的作业进行之前，就将整个作业的工时预先确定下来。SDS的这一特点，决定了它可以用于成本预算、决定一个特定零部件是自制还是外购以及决定一项业务是否应当承揽等工作。

（2）确定好的成效特征。一位希望对在他监督下的作业的某一部分实施控制的管理人员常常会发现该工作有着某些特点，他必须根据这些特点来设想什么才是好的成效。我们注意到具有分权作业分部的那些公司已经发现利润并不是一个衡量成就的恰当标准。除了利润之外，许多公司现在都在考虑市场地位、生产率、领导、人事发展、雇员态度和公众责任感等因素。当然，可以把控制集中在一项工作的某一方面上，例如目前的利润或者市场地位。

但是，要是不首先对所有构成好成效的特征予以考虑，或者在控制制度中对这些特点有所规定，后果则难以想象。

经理在每次制订一些新的控制制度时，都面临着需要考虑那些特点这样一个问题。一种对某些工作（虽然不是对所有工作）有启发的做法是对下述三方面的问题进行考虑：①产出。要求达到何种服务或功能。每一项或许都能按数量、质量和时间来给以确定。

②开支。为取得这种产出，什么样的直接开销是合理的？从监督、助理参谋人员、对别人工作的干预以及所丧失的进行其他工作的机会等方面来看，什么样的间接开支将是正常的？

③资源。此项经营活动是否需要在库存、设备或者其他“资产”方面进行投资？是否将会涉及稀有的人力资源或者公司的声誉？如果是这样的话，就应考虑资源的有效利用问题。

（3）每种特征的标准。在确定良好成效的特征之后，我们必须决定我们希望在每一个特征方面应达到的水平。更确切他说，对良好的工作成效的合理要求，或者说标准是什么？

对于多数特征说来，标准只不过是一种通常可能取得的成就水平。超出这个水平经常是可以做到的——像产量超过标准或者开支低于标准。但是，在特殊的情况下，如流水装配线上的生产率，其超过或低于确立标准的幅度可能是非常有限的。

公路上的时速限制是一种适用于所有的司机的同一的标准。同样，在企业里，一项简单的标准可能适用于某类活动，诸如送货服务的质量。但是，对许多其他的特点来说，我们就可能要调整一下标准，以适用于某一个人或某一具体情况。

一位试用过这种随人而异的方式的某一全国性销售组织的分公司经理这样说：不要以小组的平均水平来衡量某一个人，而应以为其所确立的“标准”

来评价。在最近的销售活动检查中，我将这个方法用在了评比销售总额和责任区域的定额上。结果很有趣，推销员们比我所知道的人以往任何时候都更关心定额。我发现他们在达到自己的标准中，比为“超过最高的人”或超过小组平均定额时更卖劲儿得多。而且每个人都比以前更关心他自己的定额（通过能获得利益）和总的水平。

通过调整标准取得灵活性。在控制方面，和在管理的其他阶段一样，我们对灵活性有着某种合理的需要。例如，一家公司如果能事先预测出原料短缺，就可能增加其库存量；在知道销售额将不合于要求时，它会削价以利竞争；在危机期间它可能决定不根据生产下降的比例来裁减雇员，以及其他等等。

遗憾的是，“灵活性”有时被用来做为完全无视控制的借口。因为以前的标准不再是合理的，因而就容易说控制是行不通的。一种较为明智的应付未预见情况的方法是调整标准。如果成败特征能得到注意的话，衡量和报告就将继续有用。

我们只需将预期达到的水平加以改变即可。

（4）对确立标准进程的检查。在前面关于控制标准的讨论里，我们强调的是工作的成果，而不是完成该工作的方法。即使早期的战略控制点基本上是属于一种预测结果的手段。然而，对方法的控制有时候会比对结果的控制更为有效。

有时我们制订有关工作方法的控制办法，这只是因为观察方法比观察成果要经济得多。另外，管理人员可能会认为成果是那么重要，他必须在可能的地方都实施控制：宇宙飞船或者着陆装置生产中的金刚石切割和质量控制中，就可能既对方法又对成果实施控制。