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第七章 外埠市场的开发（第3页）

对下线客户是仅仅送货还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务？

当你和他谈起设总分销时，他对你提出的要求是“你要给我赊销”还是“你要来人来车帮我铺货”？

对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务程度是一个批发商行销意识的直接反映！

了解方法：直接询问、现场观察、向店内其他员工了解、向下线客户了解。

如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。

三、市场能力评估

选分销商如同选员工，不但要看学历（实力）、态度（行销意识）还要看他的以往工作业绩和工作实力（市场能力）。

和行销意识的检测一样，这也是一个较抽象的问题，需具体细分才好执行。

需了解问题

注释

批下设阶次

该客户对终端售点有无直接掌控力？

是否其产品的销售要经过一批、二批、三批几个环节中转才能到零售店？

最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。

了解方法：直接询问；向同行其他商户询问、走访售点取证。

稳定的服务能力所能覆盖的区域该批户的固定下线客户有多少？销售网络有多大？

他的业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务？

了解方法：直接询问，现场观察，走访售点考证。

现经营品牌的市场表现

如同去了解新员工在以前的企业里的业绩一样，了解一下这个批户现在经营的品牌的市场表现：铺货率怎么样？陈列及生动化效果怎么样？价格体系是否合理？客户服务是否到位？物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）？

了解方法：现场考察，了解各售点店主的反映因何与原合作的厂家经销商分手如果你招聘一名员工，你会去问他为什么要离开原来那家企业。选一个分销商更是如此，如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手，那么分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为？（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等）了解方法：直接询问、向同行其他商户询问，问该厂家经销商的业务人员询问与重点客户的交易情况

比如对消费品市场而言，超市已经成为不容忽视的流通主渠道，那么在这个渠道，他和多少客户有因定的生意往来。

了解方法：直接询问，向重点客户店员询问

四、管理能力

需了解问题

注释

物流管理水平

有无库管、有无库房管理制度，有无出库入库手续；有无库存周报表、报损表，即期破损断货警示表等；断货、即期、破损、丢货现象是否严重了解方法：直接询问、现场观察资金管理

有无财务制度、有无会计、出纳。

有无现金账、有无销售报表，是否执行收支两条线，是否有“自己的直系亲戚，谁用钱谁自己从抽屉里拿”的现象。

了解方法：直接询问，现场观察

人员管理

是否有业务人员？

业务人员中亲属所占比例？

有无人员管理制度？业务人员是否服从管理？

有无清晰的岗位职责分配？

业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化等）综合考评发奖金？

了解方法：现场观察，直接询问

如果一个批发户把自己的小店都管得一塌糊涂：库存无管理——经常断货、即期；现金无管理——连记流水账和收支两条线也做不到。人员全是亲戚——说是业务员，其实就是送货员，还整天偷懒，这样的管理能力怎样担起市场的开发维护之重任呢？

五、口碑