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第七章企业营销执行与控制1（第2页）

加里·哈默尔和C。K。普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

二、以竞争为本的战略思维

过去二十多年里，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的位置是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以为企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科（Cisco）的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

三、以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇·欧米所说：“制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。”。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安·斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

当进行营销环境分析时，管理者对数据来源的喜好会有所不同，有的管理者倾向于根据内部数据进行决策，认为外部数据可能不甚准备或者获得外部数据的成本较高；有的管理者倾向于根据外部数据进行决策，好似天生就对市场很敏感。管理者对数据来源的倾向性会影响企业的管理导向，进而影响到职能部门、业务单位及整个组织的决策制定和执行。作为管理者，了解自己的管理导向，对于突破营销环境分析的误区和片面性是很有帮助的。

四、企业管理者的倾向分类

根据管理者对数据来源的倾向性，可以对企业的管理导向进行分类，见图表24需要强调的是，不同管理导向间的差别并不取决于可以获得哪种类型的数据，而取决于管理者根据何种类型的数据制定决策。

Ⅰ象限：直觉导向的管理者。这类管理者对内部和外部数据不太重视，他们基于个人的直觉和经验进行决策。通常，创业者往往根据个人信念而创办企业。毕竟，新成立公司或规模较小的公司没有现成的内部数据或外部数据可用，无奈只好采取直觉导向管理。例如，1984年，MichaelDell认识到顾客需要个性化的电脑，这是一种简单的判断，并不需要复杂的分析和论证，但这种信念正是Dell公司发展的基石。当然，也不是说规模较大的公司或存续时间较长的公司一定不会采取直觉导向的管理。

Ⅱ象限：内部导向的管理者。这类管理者主要依靠企业内部数据进行决策，而较少考虑来自于市场的信息；他们非常清楚企业内部的运作情况，但对外部动态的市场环境知之甚少。

Ⅲ象限：外部导向的管理者。这类管理者更多依赖于从市场中获取的信息，而内部数据在决策制定方面扮演的角色微不足道。更进一步，这类管理者可以分为三类：①竞争导向的管理者。时时盯着竞争对手，寻找可以利用的竞争对手弱势，或者试图控制竞争对手，或者对竞争对手的行动作出相应的反应。例如，2004年5月17日，上海通用首先全面降价，降幅高达8%，最高降幅高达5万元。不久，面临巨大压力的一汽－大众和上海大众于6月16日联手宣布对其大众品牌产品全线降价，最高降幅1。2万元。18日，东风雪铁龙跟进，宣布爱丽舍系列车型全面降价，最高降幅同样是1。2万元。②顾客导向的管理者。通过顾客满意度等方法对顾客进行了解的基础上进行决策。这些管理者倾向于满足顾客的欲望，遵循“顾客至上”或“顾客总是正确的”等理念，相信“如果我们能使顾客满意，我们就不必担心竞争对手做了什么”。③市场导向的管理者。这些管理者更均衡地对待顾客和竞争信息，试图使顾客满意，并且密切关注竞争对手采取哪些方式影响顾客的购买行为。

Ⅳ象限：顾客价值导向的管理者。这些管理者同时获取内部流程数据和描述竞争对手和顾客的外部数据，他们不断寻求新的方法以改进向目标顾客交付价值的关键流程，从而使本公司获得竞争优势。

五、三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维，以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，下面，我们来对这三种战略思维进行比较。

以竞争为本的战略思维、以顾客为本的战略思维侧重于眼光向外，强调市场与竞争研究；以资源为本的战略思维强调眼光向内，强调挖掘、开发和培育企业资源和能力，三种战略思维构成了寻找企业竞争优势源泉的三级。

尽管这三种战略思维各有道理，但是他们对企业构建竞争优势的意义却并不等价。原因有三。

（1）企业是因为对应于一定的需求才有存在的前提和存在的意义。没有企业会在对市场需求一无所知的情况下就投资。只有认识到尚有未被（充分）满足或没有被发现的需求时，而且，满足这种需求能够带来足够的回报，企业才有可能获得投资。因此，企业要赚钱，要发展，要有竞争优势，都需要从研究顾客及其需求开始。

（2）关注竞争对手必不可少，但是关注竞争对手应当以研究顾客为前提。竞争导向很容易让企业走进误区。在PC市场上，康柏挑战IBM成功，但未能逃脱被Dell超越的命运就缘于竞争导向让康柏没有足够认识到市场需求已经发生变化，曾经的成功成为未来发展的桎梏。竞争导向的成功评判标准不是打败竞争对手，而是能够获得顾客的芳心。

（3）以资源为本的战略思维强调眼光向内，培育企业的能力，但是，如果这种能力不能够创造满足市场需求和对顾客具有价值的产品和服务，那么，这些能力又有什么用呢？

所以，研究顾客及其行为并从中探察竞争优势源泉乃管理的不二法门。因此，迈克尔·波特在其获得卓越声望的力作《竞争优势》一书的前言中开宗明义：“竞争优势归根结底产生于企业所能为顾客创造的价值”。

71．SWOT核心能力分析法

一、核心能力分析

从某种程度上看，核心能力理论是企业资源观的最新发展和应用。核心能力目前仍然处于不断发展当中，综合对核心能力界定的不同观点，可以认为核心能力的特征主要包括以下七个方面：

1。知识性普拉哈拉德和哈默尔1990年最早提出“核心能力”这个概念时就把它定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识”，可见知识性是核心能力最本质的一个特征。核心能力蕴含着丰富的知识，反映了企业特有的经营化的知识体系，这在杜邦公司的成长过程中得到了充分体现。1914年以前，杜邦公司从事爆炸品生产，欧洲战争爆发后，杜邦公司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦核心能力的形成，特别是在合成纤维方面取得卓越成效方面创造了两种必不可少的知识：一是有关染料合成和使用的知识，尼龙和后来的一些纤维产品在问世当初并不能用当时生产的染料着色，而如果染色问题得不到解决，这些产品的市场就会非常小。二是市场营销管理方面的知识。从爆炸品生产进入染料生产，这要求杜邦必须创立新观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系，这为杜邦成为全球日用化工巨头奠定了基础。

2。价值性核心能力的价值性表现为三点：其一，核心能力在创造价值和降低成本方面具有核心地位，它不是简单地从经济学的角度分析价值与成本之间的内在联系，也不是单纯地从传统的降低成本入手形成竞争优势，而是运用逻辑推理和数理分析的方法找出两者之间可以把握的制约关系，并以此为基础显著提高企业的运营效率。其二，核心能力能够实现顾客所特别注重的价值，满足顾客最迫切、最根本的需要。从经济学的角度分析，一项能力之所以是核心的，其检验和判别的标准之一就是能给消费者带来好处，通过此项能力的增强，可以直接推动和促进其他能力的发展。其三，核心能力是企业区别于同行业其他竞争对手的本质特征，也是企业比竞争对手做得更好的根本原因。例如，本田公司在发动机方面的技能就是核心能力，而在处理与经销商关系方面并不是核心能力，这是因为本田发动机和传动系统方面的能力给消费者带来了巨大的价值，而不是因为本田销售人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田。

3。异质性企业不同，核心能力不同，应该说同竞争对手相比，本企业的核心能力应当是独一无二的。“独一无二”并非高不可攀，只要在某方面比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种能力就是核心能力。例如，手表中的劳力士（Rolex）强调制造质量、卓越承诺和良好声誉，而天美时（Timex）则强调大规模、低成本的制造技能和能力，而恰恰是两者之间存在的异质性才使他们各自成为国际名表著名品牌。

4。延展性在企业能力体系中，核心能力是母体，是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获得该市场领域的持续竞争优势。以本田公司为例，该公司以生产世界一流的摩托车而闻名天下，其在发动机和传动系统方面的核心能力为用户提供了诸多价值：省油、易发动、加速快、噪音低以及振动小，如今，本田公司的核心能力已拓展到许多领域。

5。不完全可模仿性核心能力的不完全可模仿性可归因于核心能力的“因果模糊”，即管理活动与经济结果间的不确定性。核心能力是企业累积性学习和集体学习的结果，常常被烙上了企业组织的烙印，具有路径依赖性和因果模糊性的特点，因而使竞争对手难以模仿。例如，海尔集团在售后服务方面的核心能力是基于海尔文化而多年积累形成的，是海尔管理和海尔营销服务网络等方面综合作用的结果，既不是单一的能力，也不能分割出来，是随着海尔的成功而发展起来的。同样是家电企业，其他竞争对手在售后服务的投入也不小，但达到海尔这样的程度确实很难，不能不说海尔在这方面的核心能力是难以模仿的。

6。不可交易性企业资源、资产可以在市场上通过交易获得，核心能力则不同，它不能在市场上直接买卖。换句话，凡是能在市场直接购买的资源以及其他资产都不是核心能力。如果企业所需的核心能力要素都能在要素市场上购买到，那么其竞争优势也是难以维持的。例如，“信任”这种特殊的能力，如果它能够被购买，那么在购买者的心里就会立即产生对所购买的这种特殊资源的价值的怀疑。

7。系统性企业本身就是一个大系统，所以，企业的持续生存和发展是企业以能力为核心的各类资源、环境要素共同作用以及要素间相互作用的结果，而不仅仅是某一方面的个别力量，离开其中任何一类要素，企业的生命运动都可能难以为继。企业核心能力体系自身也是一个系统，企业目标的实现程度不仅取决于核心能力的强弱，与核心能力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争优势。核心能力的系统性还表现为企业处在不同发展阶段它所关注的重点也不同，如果不能培育出适应不同时期的企业核心能力，企业也难持续发展。例如，联想电脑最初关注的是“贸”，然后是“工”，现在才把重点放在“技”，致力于塑造“技术的联想、创新的联想”。

二、核心能力理论

无数实例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。在产品和市场战略被看作是企业生命中相对短暂的现象的同时，企业核心能力则被认为是企业持久的特殊本质。企业核心能力理论伴随着因技术进步和信息化所导致的产品生命周期日渐缩短以及企业经营日益国际化而迅速崛起。尽管核心能力理论目前尚无统一而严密的理论体系，不过在一些问题上已经达成了初步共识。

1．企业在本质上是一个能力集合体与以往的企业理论把企业看作是一个产品、业务或者资源的集合体不同，在核心能力理论中，企业应当被看作是一个能力的集合体，而且应以“能力”这种最本质的东西来规定企业的内涵。企业的能力来源于企业所拥有的资源（有形资源、无形资源和知识资源），以及对各种资源进行整合利用的方法和手段。与企业外部条件相比，企业内部因素对企业竞争优势更具有决定性作用，企业内部的能力、资源和知识的积累是解释企业获得和保持竞争优势的关键。

2．能力是对企业进行分析的基本单元首先，对企业进行分析的最小单元，既不是单个的“人”，也不是由两个或两个以上的人为了一定目的按照特定规则组成的“团队”，更不是其他的“物”的因素或具有“社会”性质的规则因素，而是反映企业本质的能力。能力的区分虽然具有一定的抽象性，不过并不妨碍对企业的深入分析，企业拥有的能力总是可以区分为不同的类别。其次，核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产，可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，核心能力的储备情况决定了企业的经营范围，特别是决定了企业多元化经营的广度和深度。再次，企业核心能力的差异决定了企业的效率差异，效率差异决定了企业的收益差异。企业获得超额利润的大小由所具备核心能力的状况所决定，其长期性由所拥有的核心能力和积累新的核心能力的维持时间所决定。