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第7章 员工工作表现考核（第2页）

工作表现考核体系通常是员工希望获得的奖励和他们的生产力或工作业绩之间的连接环节，这一连环表现为如下的方式：

生产力

工作表现考核

奖励

这种分配原则是晋级加薪应根据业绩而非资历这一理念的核心。在按功行赏的体制下，员工报酬的提高以工作表现为前提。经理的角色传统上是充当下属员工表现的考核人，而考核的侧重点是对不同员工的表现进行比较。如果考核过程的任何一部分出了问题，生产力最高的人就可能得不到最高的奖励，这就会使员工感到分配不公，并由此会引发一系列的问题。

企业根据考核结果所采取的提升、免职和解雇等行政措施，对员工来说实在是事关重大。工作表现考核为企业的行政措施提供了有关的依据。例如，解雇命令的正当性可以受到工作表现考核的支持。由于这一原因，如果企业声称这一决定是以工作表现为基础的，那么，表现考核就必须以书面的形式清楚地表明员工表现的差距。同样，基于表现的提升或降职也必须以包括考核结果在内的书面材料作为依据。

7。2。2开发培养措施

对员工来说，工作表现考核可以作为一个基本的信息来源和改进的依据，这对他们今后的发展具有关键意义。当负责人通过工作考核确定了员工的弱点、潜能和培训需要后，就可以告诉员工他们在哪方面有所进步，与员工讨论他们需要发展哪些方面的技能，并制定出发展计划。

向员工反馈关于发展需要的信息之目的，是力图改变或强化员工的行为方式，而不是像在依考核采取行政措施情况下那样，侧重于向员工解释考核的比较结果。

对企业所希望的行为方式实行正强化，是人力资源开发的一个重要组成部分。

7。2。3非正式评价与系统性考核

工作表现考核可以采取两种方式，一种是非正式的考核，另一种是系统性的考核。非正式考核可以在负责人感到有必要的任何时候进行。经理与员工每天的工作接触，为经理提供了判断员工表现的机会。经常性地将评价信息反馈给员工，可以避免以后的正式考核结论可能引起的吃惊（以及因此产生的问题）。

当经理与员工的接触已变得常规化，并且已建立了正式的体制来报告经理对员工表现的印象和考察结果时，就可以采用系统性的正式考核。虽然非正式评价仍然有用，但在需要正式考核的情况下，非正式评价不应取而代之。

7。3谁来进行考核？

工作表现考核可以由任何了解员工表现的人来进行，可能选择方式包括：

。负责人考核下属。

。下级人员考核上级人员。

。专门工作小组成员考核或同事间相互考核。

。外部人员对内部人员进行考核。

。员工自我考核。

。多方人员（360°）共同考核。

7。3。1负责人考核下属

传统上一般由负责人对下属进行工作考核。这一做法以一种假定为基础，即直接负责人最有资格对下属的工作表现进行实际的、客观的和公正的考核。如同任何考核一样，负责人的考核应该客观地和真实地反映员工的实际工作表现。为了达到这一目的，有些负责人用工作记录簿记下他们下属日常的所作所为。负责人的考核记录一般都被他们的老板所查阅，以确认考核工作是否被适当地予以执行。

7。3。2下级人员考核上级人员

由员工或小组成员来考核负责人和经理的理念如今已被大量的企业所接受。这类考核的原型产生于大专院校，在那里，学生对教授在课堂上的表现进行评定。产业部门出于企业发展的目的也采取了员工考核上级的方法。

7。3。3专门工作小组成员考核或同事间相互考核当负责人没有机会观察每个员工的表现但其他小组成员或同事有此机会时，小组或同事间的考核就特别有其实用价值。小组或同事间考核最好是用于员工发展的目的，而非行政性奖罚的目的。不过，有人认为，包括小组和同事考核在内的任何形式的工作表现考核，都可能对小组工作和员工参与管理的热忱产生负面影响。

7。3。4员工自我考核

员工自我考核在某些情况下是有效的，它实质上是一种自我开发手段。这一做法迫使员工思考自己的长处与弱点并进而确立改进的目标。如果一个员工在一个与人隔绝的环境中从事工作，或者他掌握着唯他独有的技能，那么，这个员工就是唯一有资格对他的工作进行考核的人。当然，员工可能并不一定像负责人考核他们那样考核自己，他们可能使用相当不同的标准。不过，尽管对自我考核的评价存在着难题，但员工自我考核仍可能不失为关于工作表现的一个有价值的和可靠的信息来源。

7。3。5外部人员对内部人员进行考核一个企业的顾客或客户显然是外部评价的来源。对于销售人员和其他服务性工作来说，顾客恐怕是能够对某些行为提供唯一真正准确看法的人。有的公司就将顾客对服务满意程度的评价作为确定高层销售经理奖励的一种辅助手段。

7。3。6多方人员共同考核

多方人员共同考核是近些年出现的用于促进工作表现的一种新尝试，共同考核也称为360°工作表现考核。

随着时间的推移，这一方法已被越来越多的企业所采用。

与传统的考核往往来自于上级而施于下属不同，360°考核采用被考核人周围所有人的评价信息。上级人员、下级人员、同类人员、顾客甚至包括被考核人自己都来为工作表现考核工作添砖加瓦。

推动形成和应用360°工作表现考核的因素有多种，其中包括各种工作小组在数量上日益增加，质量强化活动使企业对顾客满意程度和有关意见更加重视等。不过，在工作小组中应用360°工作表现考核产生了一个问题：是否甚至让经理也来参与对小组成员的考核，还是由小组的负责人参加即可，或只由小组成员彼此之间进行考核？在企业层次消减后，经理们也面临着一些难题。许多经理发现他们的角色发生了变化，如今企业内越来越多的人们直接向他们汇报工作，使得经理在企业内推卸某些责任的可能性变得大大低于已往。

多方人员考核的结果显然可用作经理、领导或其他人员开发培养工作的参考。实际上，在有些企业，多方考核结果确实在人力资源开发方面扮演了某些角色。但在其他一些企业，多方考核结果只是被作为员工最终工作表现考核的参考，而这种考核又仅仅被用来确定报酬调整和其他更为传统的行政性决定。

当360°反馈信息被用于行政性目的时，就明显地出现了一些潜在的问题。考核人之间的不同评价本身就导致了某些难题，当360°考核被用于制定处分和工薪决定时，往往使问题变得更加复杂。偏见之根植于顾客、下级和同级同事的头脑就像根植于老板和经理的脑瓜一样容易，而他们对考核评价无须负责的状态很可能影响考核的结果3。不过，尽管如此，鉴于人们对当今依法所必须的行政性考核体制有充分理由的不满情绪，各种多元考核方法或许仍不失为缓解或解决问题的方案之一。

7。4员工工作表现考核方法

工作表现可以用许多方法来考核。最简单的考核方法只要求经理在一个特别的表格里标出员工表现水平。