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第三章 知人善用 善用他人的智慧为自己谋利（第2页）

这的确也是一个正在成长中的婴儿。

2。用人之术

用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其材，而为其事。

择人任事、用人得当、人尽其才，是古今中外的用人之道，也是比尔·盖茨的用人观。所以，微软的员工都是各司其职、各尽所能。

1981年底，“微软”已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司变成不仅可以开发软件，而且还要具备零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。但是，市场营销与软件程序设计相比，却令盖茨感到头疼，因为在软件设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。

盖茨明白了问题的症结，于是就四处打听，八方网罗。最后，终于从肥皂大王尼多格拉公司挖来了罗兰德·汉森。他刚一上任，盖茨就任命他当公司的营销副总裁。虽然汉森在软件方面可以说完全是个“门外汉”，但是他在市场营销方面却有极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。

汉森做事雷厉风行，上任第一天就给微软的员工们上了一堂生动的营销课：“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才能更容易被接受。”“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”汉森给这群只懂软件、不懂市场的“市盲”进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的带动之下，微软公司决定，从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。

从那以后，微软公司的所有不同类型的产品，都打出“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲乃至全球都成为家喻户晓的名牌。这样一来，市场销路才算是得以完满解决。

随着市场的日益扩大，特别是海外市场的开发，微软公司的经营范围也日益增大。这时公司第一任副总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明显不适应形式的发展。因为年近半百的汤恩采用的正规企业古典规范方式进行企业管理与当时的实际状况相差很远。微软公司的成员都比较年轻，连董事长比尔·盖茨也只不过二十多岁，公司具有无拘无束、自由浪漫又充满创造精神的气氛。而汤恩的那种古板的管理方式无疑不受欢迎。为此，他也主动提出辞去总裁的职务。

盖茨绞尽脑汁、费尽心机，找到了坦迪电脑公司的总裁谢利，直截了当要他到微软公司接受总裁的职务。

作为坦迪电脑公司总裁的谢利，和盖茨早就是老交情了，对微软的历史、人事工作作风了如指掌。尽管知道盖茨个性鲜明难以共事，但也了解盖茨很平易近人、信任自己，所以他还是很爽快地答应了盖茨的骋请。

谢利刚一上任，就对微软公司的人事结构大刀阔斧地重新调整了一遍。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，把事物用品供应商更换了，削减了2096的日常费用。微软在谢利的管理下开始飞速发展。

1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了研发“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。

出人意料，直到1984年8月，视窗软件还没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。正在这种进退维谷的情况下，谢利经过仔细调查一番，发现了问题的根源，除去技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。谢利马上动手，进行全面整顿，把研究机构分成几个部分，指定专人负责；更换了“视窗”的产品经理，把程序设计的高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计，盖茨则集中力量研究“视窗”的总体框架和发展方向。经过谢利这一番布置，“视窗”开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展速度也相当快。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜若狂。

1985年末，微软向市场推出“视窗”1．0版，随后是“视窗”3．0版，把比尔·盖茨要啃一口“苹果”尝尝到底是酸还是甜的誓言变成了现实，汉森和谢利在微软向正规化公司发展的道路上，为微软公司作出了功不可没的成就。

比尔·盖茨使用“择人任事、用人得当、人尽其才”的用人观，在微软正处于危机时，挽救了微软，使微软公司步入了正规化的道路。

3。挖掘人才智能的潜力

人才是企业的常青树，智能便是人才的不谢花。

微软公司的业务兴旺起来，比尔·盖茨马上感到无法应付这么多的工作了，便开始“招兵买马”。

1976年，他先后雇用了湖滨中学的同班同学马克·麦克唐纳和理查德·韦兰德。接着他又聘请了斯坦福大学的阿伯特·朱和史蒂夫·伍德。

家大业大了，微软公司就在阿尔伯克基市区里租下4个房间作为办公室。他们将几台终端机同该市公立学校的PDP-10型计算机联网，再添置一些必要的家具，微软公司就正式开业了。比尔·盖茨主管公司的行政事务。他要签发支票、填写税务表、处理广告业务、推销产品，史蒂夫和理查德继续做技术工作。到了年底，保罗·艾伦辞去了他在罗伯茨那里的工作，到微软公司来同比尔·盖茨一起经营微软公司，他们的业务日益兴旺。

想为比尔·盖茨工作，至少需要有两个基本条件：一个是精通业务；一个是愿意昼夜不停地工作，不把工作看成是谋生的手段，而是看作一种乐趣。所以微软公司很容易形成一种风气和精神：第一是工作，第二是工作，第三还是工作。吃饭和睡觉是次要的。在阿尔伯克基，微软公司的生活好像是采用了一种软件的式样，无休止地循环：工作，吃饭，然后是敲打键盘，睡觉，接着又是工作。在阿尔伯克基，只有许多工作做外，没有别的事情。

微软公司雇员的平均年薪大约是2万美元，稍高于同行业，但是工作时间要长得多。雇员每年只有两周的休假，重要的节假日、宗教假日也可休息。这倒不是盖茨逼着人们加班加点，而是他手下的人都把工作当成是一种乐趣。

比尔·盖茨对此并不是无动于衷，他也考虑职工长期超时工作的问题。对于员工的超时工作，微软公司发给额外的补偿。

到后来，员工越来越多，这个问题变得越来越突出。事情逐渐从个人爱好加班演变为纪律。这引起许多人的不满，还导致了一些人离开，但是微软公司的这个方针不变。比尔·盖茨宁可让他们另谋高就，也不愿意使微软公司的工作作风变得四平八稳。

比尔建立和运行微软公司的管理策略，靠的就是与众不同的用人方式，他对人才智能的高度重视是别人所不能比的。微软顶尖的创意思想家内森·米尔沃尔德说：“聪明人威胁不了比尔，只有蠢才才能。”从这个意义上讲，微软的血液不是计算机，而是人本身。

在微软公司呆的时间长了，雇员卢宝对公司的情况逐渐有了了解。她知道这个公司在键盘上敲打出来的那些“报表”，并不是最后出售的所谓软件，而只是用来做磁盘的；磁盘才是公司生产的最后产品，公司的所有收益都来自这些磁盘。当然，磁盘上存储的东西一定是非常非常有价值的。她逐渐希望知道更多有关公司的情况，常常对比尔·盖茨提出一些问题。比尔·盖茨总是用她能够懂得的语言耐心地向她解释。

她还发现比尔·盖茨虽然如此年轻，却非同凡响，具有一个杰出人物必备的优秀素质。他记忆力惊人，卢宝问他任何电话号码，他都能够立刻说出。他读书极快，对法律的了解十分深透，这当然与他在哈佛的学习和他父亲的影响有关。一些律师把经过仔细推敲的合同拿给他看的时候，他往往大加修改乃至重写。在同客户谈判时，他的气度与老于此道者毫无两样。他开起车来速度也不慢，这一点，卢宝是在不止一次看到寄给他的罚款通知单后猜到的。卢宝还有一个最深的感受，那就是比尔·盖茨没有休息的概念，每周从星期一工作到星期日。他经常接连好几天呆在办公室里不出门，夜里就在地板上睡一会儿。比尔·盖茨对吃饭也似乎没有概念，工作或会客时，他都时常忘了吃饭；这时，卢宝便主动提醒他，或在中午时给他买一个汉堡包。

但是，不久以后卢宝就发现，美国不少赫赫有名的公司的老板，一个接一个衣冠楚楚地来这家小公司，会见这个衣着随便的小伙子。

盖茨从来就有狂放和忘我的精神，这正是比尔踏上未来时速公路的人格力量。

4。需要最优秀的人才

人才首先是能不知疲劳地、目标明确地劳动，并在一定事物上集中注意力的能力。

比尔·盖茨曾说过：“我需要的是世界上最优秀的人才!”是的，微软的传统就是选择最优秀的人来做事，盖茨的这些观点和见解都非常完美地在微软公司负责人才招聘的部门中得到了准确的体现。

为了得到更好的人才，微软公司采取了一种独特的办法来挑选参加面试的人员，即通过计算机检索用户所用的关键词选择具有创造性和一定技能的计算机人员作为聘用候选人。下面是负责这一工作的戴维·普里查得先生在接受记者采访时的谈话。

问：微软公司招聘人才的秘诀是什么?

答：招聘工作乃至整个微软公司成功运转的因素主要有三个：公司高层领导参与招聘工作；我们挑选应聘人员的独特方式；以及我们与众不同的面试方法。

问：怎样能够让公司的领导在百忙之中仍十分关注招聘工作?

答：现在，让比尔·盖茨打电话给某个刚毕业的大学生，并对他表示欢迎几乎是不可能的。因为一位总裁不应把时间花在这些细枝末节上。但是，如果比尔和其他负责人都不参与招聘工作，那么员工们就会认为，他们不重视招聘工作；如果领导都不重视，我们又怎么会重视呢?糟糕的招聘工作会毁掉公司的前程。如果我现在招聘了一些低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各个部门；再过一段时间，这些低素质的人又开始招聘低素质的人，形成恶性循环。事实上，我们一直在努力寻找比我们更出色的人。

问：人事部门如何防止招入低素质的人呢?

答：负责招聘的人员必须对各部门的工作了如指掌，他们与各部门必须有良好的合作关系，他们要参加各部门的业务会议，并从现在的员工那里得到反馈信息。他们应对各部门的长期规划心中有数，这样可以使负责招聘的人员在有关部门出现人才危机之前，就能够物色到合适的人选。