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姜伟败战启示录（第4页）

决策独裁，几乎是所有民营企业的最大弊端。虽然企业家有权这样做，虽然独裁会带来效率，但是，决不适合于驾驭一个大型企业，因为独裁会增大企业的经营风险，降低安全系数，而企业一旦触礁，受损者也只能是企业主一人。

姜伟曾数次尝试放权，但最终都以收权告终。原因之一，就是总对手下人不放心；原因之二，觉得自己无所事事。实际上，姜伟并没有真正明白作为一名企业的领导者所应担负的责任，事无巨细地处理一切事务，将会导致这样一种恶果：该管的没管好，企业缺乏远见和方向感；不该管的一团糟，企业微观活动处于混乱之中。

二、缺乏长远市场化的人才机制

企业间的竞争，最根本的是人才的竞争。能吸引到最好的人才，能使这些人才的才能最大限度发挥，企业就能在市场经济中取胜。在人事方面，姜伟也有着相当多的失误，造成企业的缓慢或停滞发展。

第一，没有一个长远的人才战略。

姜伟承认，“人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误”。这一失误的表现是：从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随时招收人员、凭人情招收人员持续数年之久。由于人才素质低，且结构单一，造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等病态局面。由于人才准备不足，使企业在拓展业务时，时常为人才短缺所困扰，并因此而付出昂贵的“学费”。

第二，人才机制没有市场化。

姜伟十分强调企业的凝聚力，所以向来主张内部流动干部，强化思想勃育。这一措施从短期内看不出什么问题，但长期下去，就会导致企业人才在薪陈代谢方面的流通不畅，难以得到急需的成熟人才，并导致“亲近繁殖”能恶果。事实证明，飞龙集团的人才观有两大失误：其一，人才轻易不流动；二，企业自己培养人才。第三，人才结构单一化。从1993年起，飞龙集团盲目地大量招收中医药学方面的专业人才，并釜插在企业所奄的部门和机构。而另一方面，企业在管理、金融等方面又存在耆严重的人才短缺。由于知识结构没有互补性，人员素质单一，从而严重阻碍了企业的发展。第四，人才选拔不畅。

飞龙集团二直没有解决内部竞聘的机制，高级职位长期为不称职的人所占据，有能力的人却得不到提拔和重用。由于帅弱而将强，结果就造成无法管理和不管理的局面，形成各自为政、各有主张的管理割据状态。1996年，姜伟开始着手解决这一问题，淘汰了平庸干部，拿下了一批“开拓元勋”，但要确立以能力为基础的良性运行机制，尚需时日。

三、忽视内部管理机制的完善

有效的管理，是一个企业能够长期稳定发展的最重要的保证。企业规模越是巨大，就越需要强调现代化的管理。没有一套制度化、科学化、现代化的管理机制作保证，企业必然会陷人人、财、物的紊乱运行状态，从而在竞争中失利。国际上知名大企业的正反教训告诉我们，要使企业的经营活动步入正轨，就必须重视管理。

姜伟的失败在很大程度上源于其管理企业方面的失败。管理的落后和疏漏，使姜伟付出了沉重的代价。

第一，没有长期的发展规划。

战略管理是企业管理活动中非常重要的一环，对于企业的长期发展以及微观运行都起着不可估量的作用。在飞龙集团的崛起过程中，姜伟始终把目光盯在产品销售额和市场占有率上，因而对企业的未来发展缺乏理性的构想。这不仅导致了企业理念的不连贯性，而且使企业的有机管理运行构架长期得不到确立。

第二，忽视现代化管理。

从思想意识上，姜伟对管理一直就不予以重视，只注重企业的外延发展而忽视了企业“内功修炼”。1993年，国家某部两次登门推广现代自动化管理程序；1994年，又有一个部门上门推广现代化办公管理程序，都被姜伟拒之门外。结果，飞龙集团出现了严重的财务混乱：财务帐目不能反映实际，广告支出无度，回款数目不详。而与飞龙集团同时崛起的三株公司则在此时完成了现代化管理的转型，结果，在保健品市场下滑时经受住了考验。

第三，利益机制不均衡。

美国著名管理学家德鲁克曾经说过：“管理者的任务，在于运用每一个人的才干，以一当十，以十当百，发生相乘的效果。”这句话指出了管理中的一个核心问题：人的激励机制问题。而利益分配又是激励机制中最重要的一环。由于姜伟长期受到传统体制下“大锅饭”的教育，一直坚持实行平均主义的分配办法，结果瓦解了员工的进取动力，并导致“灰色”收入的普遍盛行。1996年，企业开始打破平均分配机制，却不能树立正确的金钱观，产生了一切只为钱的可怕现象。然而，究其根本，仍然是未能把劳动贡献与经济报酬有机地结合在一起，从而导致利益观念脱离了劳动观念。不能把利益分配与加强轰任联系起来，是飞龙集团在管理机制上的最大失策。

四、广告也应建立在调查研究和适当的策略之上

由于姜伟在决策管理等方面的失误，导致企业陷入窘境。而其在营销方面均一些失误，则进一步加重了这一困难。这些失误包括：

第一，市场开拓的同一模式。

延生护宝液一炮打响后，其开拓市场的模式被姜伟看成了一个万能的标准

式，错误地将后期研制的新产品用同一模式在全国大面积推广。由于没有考虑到产品性能的不同及消费群体的差异，结果造成推销新产品时的策划陈旧，方法单一，没有创新性。市场竞争中，有一条很重要的规律，就是推陈出新。如果不能及时地针对市场的变化而调整自己的策略，就会失去市场从而失去生存。

第二，虚订的市场份额。

姜伟在其经营飞龙集团的过程，一直强调市场份额和市场销量，结果导致了市场欠款剧增、货物混乱、货物贬值的严重局面，使企业的内在运行质量一直处于偏低的状态，并积少成多，酿成公司的财务危机。这说明，现代企业的发展观应是以“质”而不是以“量”为内涵的，企业家首先要考虑的就是自己的实际利润，没有回报的生产和销售必然会导致可悲的结局。

第三，大量无效广告的存在。

地毯式、立体式的广告轰炸的确能起到相当巨大的宣传和促销效应，但也绝非万能。不同的营销环节需要不同的广告策略。长期以来，姜伟一直把消费者作为最主要的市场攻击目标，而忽视了对零售商、医院、药店这些中间环节的宣传，结果造成了大量无效广告的存在。

第四，国际贸易的理想化。

冲击国际市场，梦想成为国际性跨国企业一直是姜伟的一个战略构想。但遗憾的是，他并不熟悉国际贸易的法律，对国际市场也缺乏科学的调研，再加上飞龙集团的内部管理不善，这使得其进军国际市场的企图屡次受挫。1994年，姜伟试图在香港上市，结果无功而返。我国香港一名律师明确指出了飞龙集团的四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资本不实且资产过低；财务管理漏洞太大。

第五，企业营销的运动化。

与史玉柱相似，姜伟也是毛泽东的崇拜者，在自己的经营活动中机械地模仿毛泽东的做法随处可见。例如，1995年姜伟为解决飞龙集团的经营困境，模拟“延安整风”，但收效甚微。又如，1991年，姜伟运用毛泽东解放全中国的战略思想大打广告战，迅速地打开市场，取得销售额和市场占有率上的双丰收。但到后期，这种方式的效果已不再明显，反而造成了大量的资金浪费。不可否认，从思想的高度来说，政治与经济有着相通的地方。但是，显而易见，经济运动有其自身的特殊性，新时代对企业有了更高更新的要求，套用旧的成功方法并不一定就能再获成功。通过大量的广告投入来冲击市场，固然能取得一时的辉煌，但要长期有效地站稳市场，则必须要靠精心、优质的服务来完成。类似于战争的手段，从来就是一种极端行为，不能长期持续下去。用搞运动的方式来进行管理，在政治上失败了，在经济上同样也遭到了失败，这说明，它决非是一种长治久安之道。现代企业家当以此为戒。