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加减法中的秘诀（第2页）

上海曾有过这样一个案例：业主们自己组织的业主委员会把不合格的物m管理公司炒掉了。作为行使权利的一个典型，电视台做了连续报道。但结果．业主们发现，他们找不到新的公司来给他们做物业管理，因为他们的楼数交少，经济上不划算。行使了权利之后，结果反而更糟!还有一个案例：炒掉厉来的物业公司之后来了一个新的——因为盘子较大。但业主们发现，其管理外平还不如原来的，而且提了很多新的收费要求。业主们很痛苦，又去找原来男家发展商的物业公司。发展商说：“我们好不容易甩掉一个一年亏100多万包袱。再请我们回去，门儿都没有!万科当年提出：万科做房地产，要做到房地产市场很热时，房子买不到，房地产市场很冷时，房子依然很好卖。还提出：物业管理有效应滞后的特点所以，管理上一定要超前。有一个对比，很能说明物业管理的意义。万科在扬圳的天景花园与旁边一条马路之隔的一个小区，1989、1990年卖房子时，侈位都是每平方米2600至3000元。到1996年时，旁边那个小区有居民要卖庄子，在交易市场挂牌出售，一个开价6000元，一个开价6500元。可牌子挂了几个月，没有成交。也是1996年，有两个客户要买万科天景花园的房子，一个开价9500元，一个开价1．2万元。也是挂了几个月的牌子，却没有买成。因为那里没有卖的……

王石最早对物业管理的要求是：1．绿草如茵；2．地上见不到烟头纸犀……这与张瑞敏初到电冰箱总厂时制定的《十三条》中“不准迟到早退”“不准在车间大小便”……有着同样的“历史”价值。现在，很多人到万科芝学物业管理，但都感到学不去。于是，有人干瞻要请万科去做物业管理。为41么学不去?实际上，物业管理不是一个高智商的行业，属于劳动密集型行业做好这个行业只须两个字：认真!而认真是没法学的，它是一个企业文化素妾和经营理念的体现。万科的物业公司的老总，最高学历博士后，最低学历高峙生，但他们做得一样成功!．

小区规划，是构成万科品牌的第二要素。由于万科最初是以高价投标的，式进入房地产领域的，决定了他们必须对项目进行精心的策划，以提高产品自附加值。追求个性，是万科小区规划的一大特点。作为一个注重文化的企业万科不能容忍自己做出来的东西没有味道、非常工业化。万科认为：只有突目个性，才能使不动产具有永久价值。因为一旦可以上流水线的东西，其价值生然逐渐下降。对客户来说，最对得起他们的，就是提供的东西是别人不能超走的。比如北京的万科城市花园，西二区再好卖，也绝不照搬到东二区去，从保证每批产品做出来都是“绝版”。在户型设计上，万科的城市花园也由与期的一至六室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主，比如上海以三室为主导户型，北京则以四室为主导户型。万科认为，这种规划有利于一个纠区亲和力和凝聚力的形成，而这也是构成小区生活质量、增加产品值的重要责强，?

这种户型上的选择，何尝不是万科的又一个减法!

海尔，告诉你如何多元化

先讲信誉，再卖产品。市场经济下，企业的信誉是什么?就是名牌效应。企业的名牌效应从哪里来?一是质量，二是服务，就是一要东西好，二要态度好。这“双好”又从哪里来管理!

友人秦全跃，策划中人。某日闲谈，老秦提出：要给名牌划成份!何意?秦举了海尔与另一著名品牌的例子：海尔的冰箱成功后，家电产品推出一个成一个；另一品牌的彩电成功后，其他产品似乎借不上多大的光。何以如此?出身不同!一个是靠物美叫响，一个是靠价廉畅销。

戴立权，北京华邦公司市场总监，亦一擅作高论之人。戴日：做企业有玩事与玩人两种境界，3000万以下的企业靠玩事赚钱，3000万以上的企业靠玩人才能活好。故此企业界有“过了3000万，上亿不算难；过了3000万，关山更好看”的实业格言。世界级的富豪，华企大有人在；世界500强，华人却很难沾边。差在哪儿了?差在玩事高分、玩人低分上。所谓“玩人”，雅称就叫“管理”。

而管理，正是海尔的独特魅力所在。海尔的管理经验是丰富的，什么“OEC管理法”，什么“日事日毕，日清日高”等等等等，但也是枯燥的。对于海尔的管理经验，有关方面曾发文予以推广。近年来，到海尔取经的人，每天达数百人之多。1997年，造访者超过20万人。所有去的人，都认为海尔的经验真好，但是学不来。因为太苦了!这与万科的物业管理经验别人学不去，如出一辙。一个是太认真了，一个是太辛苦了。曾经造访过海尔的王石感慨地说：“有很多让人感到活力的新兴企业，其中大部分是靠市场维系的。但是，海尔的活力，来自于它自有的生命力。”

东方亮了，再亮西方。“东方不亮西方亮”，这是国内不少企业家涉足多元化经营的初衷。再上层楼，张瑞敏提出：东方亮了，再亮西方!这“东方”之于海尔，首先便是营造了7年之久的冰箱。美国的GE，这个世界上又老又大又强的企业，经营的产品不计其数，从电热杯到航空发动机。除了浑身的活力，张瑞敏特别赞赏GE的一个经营标准：一个产品，如果在同行业里做不到莉3名的位置，就要卖掉!受此启发，张瑞敏给海尔的多元化经营制定了两大原则：

第一，先把自己最熟悉的行业做好、做大、做强，在这个前提下，再进入与这个行业相关的行业经营（可谓“东方亮了，再亮西方”）。

第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前名（可谓“西方也要亮比东方”）。“海尔大有将天下家电一网打尽之势，这里边就有个问题，就是：现在，

每一项家电产品都有其老大和前3名，有些还：是在专业化经营。那么，海尔女何以自己多元化中的一元，来对付人家可能是专业化经营的一元?”这是我舞访张瑞敏时，提出的若干个问题之一。

张瑞敏的回答是10个字：“以综合优势对单项优势。”海尔的综合优势握什么?是行之有效的管理优势，是深人人心的t品牌优势，是一天申报1．8个专利、一天半推出一个新产品的技术优势，是国内9000余个、国外8000余个崔销网点的市场优势…·”

以纵向排列、实行产品的跟进式推进，是海尔多元化经营、“东方亮了．再亮西方”的又一策略。占领国内市场是这样'、占领国际市场，海尔也准名这样。排在这个金字塔形阵列第_位的，无疑是海尔冰箱，随后是冷柜、空调、洗衣机，然后是微波炉、热水器、电话、彩电传真机等等等等。“这剩纵向排列就像一把尖刀，它的最大好处是，可以最有效地减少杀伤。”此时你会猛然记起，眼前教授似的张瑞敏，是个熟渎《孙子兵法》的人。

以无形资产盘活有形资产。以无形资产盘活有形资产，是海尔做加法、捧扩张的独具特色的经验之一。但这一条，也是其他企业做加法、搞扩张难以彭法的一条经验。何出此言?因为，以无形资产盘活有形资产的前提条件之一是你企业的无形资产必须达到相当程度，而这并不是每一个进行扩张的企都具备的。海尔的无形资产是什么?是海尔的品牌、海尔的管理、海尔的丑化。海尔的无形资产达到了什么程度?品牌一一中国家电第一品牌，评估价催77．36亿元；管理——即使车间里每一扇窗户的卫生，都责任到人；文化一让“可怕的顺德人”也发出“可怕的海尔人”的感叹，因为海尔居然“不煲汤也干活”!实际上，海尔的兼并扩张过3个阶段：第一个阶段，是投资金，全盘改造，如1988年第一个兼并过来的电镀厂，改造成了生产电磁努的微波电器公司；第二阶段，是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平如1991年兼并的空调器和冷柜厂；第三个阶段，才是以无形资产盘活有形望产，如1995年兼并的红星电器厂。这个过程，也是海尔由产品经营到资本鳕营再到品牌经营的过程。而且就像海尔的多元化经营中包含着专业化经营成份一样，海尔的品牌经营中也同样包含着资本经营和产品经营的成份，是一种综合的、立体的经营方式。

以无形资产盘活有形资产，无疑是“低成本扩张”的最佳途径，它最了的好处是避免了重复投资、重复建设。但如果你以为哪一家企业的扩张和对明一类企业的合并都可以采取这种方式的话，那就错了。张瑞敏分析认为，从尽际上讲，企业兼并经历了大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼三个阶段。征在中国，由于体制等方面的原因，无论小鱼、慢鱼还是鲨鱼，只要是活鱼，衷不会让你去吃；而吃死鱼又会闹肚子。活鱼不让吃、死鱼不能吃，因此，只吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，张瑞敏解释说，就是硬件不错，只是由于毫件不行而陷入困境的企业。而软件，正是海尔的强项。所以，一般兼并企业匀一个去的是财务部门，而海尔，第一派去的，常常是企业文化中心。而且，黪了第一把手之外，对兼并的企业，一般不做大的人事变动。张瑞敏说：“盘箍资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”比如让哈佛商学院的教授最感兴趣的是对红星电器厂的兼并，人还是原来的人，设备还是原来的设备，也没有投入一分钱，只是派去了3个人，结果却是：7月份兼并当月亏损700万元，第8一10月份减亏，11月份赢亏持平，12月份赢利150万元；到第二年年底，市场排名已由当初的第9位上升到第l位；不到两年之后的1997年3月，又南下广东，吃了另一条“休克鱼”。

海尔的加法与万科。的减法殊途同归。把企业做强做大。加法与减法，我们一上小学就掌握了的两种东西。至于海尔和万科，；却是如此一篇大文章。其实，无论海尔的多元化，还是万科的做减法，路径不同，目的一致—一把企业做强做大。目的相同而选择不同的做法，乃两个企业不同的境况所致，所谓到什么山上唱什么歌，是什么阶级说什么话。‘

做大与做强，不是同一个概念。大不一定就强，强不一定非大。某种意义上讲，大是量的问题，强是质的问题。又大又强自然最佳，两者不可兼顾，先求大还是先求强，就像做加法与做减法一样，真要说清楚恐怕又是一篇大文章。、

做加法的海尔与做减法的万科，除了目的相同之外，还有一个相同之处，就是不论张瑞敏，还是王石，都是玩品牌，都是在追求一种品牌制胜的境界。说海尔是中国家电第一品牌，有异议者恐怕不多；说万科是中国房地产第一品睥，显然为时尚早。但万科的物业管理，如果说是国内第二品牌的话，恐怕没苻准敢说自己是第一品牌。这种品牌效应给海尔和万科带来了什么呢?王石洗：“同样的地段，万科的房子可以每平方米多卖1000元。”在家电业价格竞争彼伏此起的今天，你可能会在某家商场见到这样的条幅：“某某产品降价销售（海尔除外）”。这“海尔除外”和万科的“多卖1000元”靠的是什么?品埤!价格战和品牌战，不仅是两种不同的竞争方式，更是两种不同的经营境界。你看一家企业或一位企业家，只要看他在玩哪一种游戏——价格还是品埤，便可以知道他处于什么档次、到了什么境界。当然，游戏不仅这两种，比口还有资本等等。但品牌，是最高境界。