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东芝进美国的绝招（第1页）

东芝进美国的绝招

东芝在医疗器生产上的主要产品是CT扫描机和医用超音波设备。在最近20几年中，‘东芝不断对它的产品线进行改良和发展，它从60年代的医疗仪器，延伸到了70年代的医疗电子设备，进入80年代，它又重新拟定了自己的产品发展方向一“正确地反映我们的工作重点—一医疗工程设计”。

现在，东芝已经在销售它的第四代CT扫描机了，它在技术上的不断进步对它新老机型的更新能力提出了挑战。早期的机型早已无法包涵第四代CT扫描机所使用的复杂技术了，因此，在许多案例中，产品更新实际上变成了产品

的重新设计。

东芝最初进人美国市场时，它就明显地依靠对产品的调整攫取竞争优势。东芝50年前研制成功x光管时就开始进入医疗器械制造业，它也同样是以X光管进入美国医疗器械市场的。进入美国市场不久，东芝就发现自己必须对某些产品进行修正，以更大、更有力的x光管迎合体格高大的美国消费者。

在美国的CT扫描机市场上，东芝最初的策略也是通过低价策略，避开竞争对手的正面攻击，以获得一席之地。1981年4月，东芝在美国市场所销售的CT扫描机价格比通用电气公司的同类产品价格低40％，东芝希望低价策略能够帮助它确立信誉，并帮助它发展出高度创新的产品。

在配销上，东芝的x光管以及其他诊断仪器最初是由美国经销商进行销售的，有一位大经销商和一些小经销商为贩卖东芝产品而奔忙。但到了70年代中期，东芝开始对这位主要经销商的做法挑剔起来，它决定在美国境内建立东芝自己的医疗器械销售网络。有许多理由可以解释它的这个行为：

东芝相信经销商只是在自己有利可图时才会在促销和行销上与公司配合，因此它很难协助公司进行长期的行销努力；

东芝希望自己对产品零售价、销售方案、广告以及销售人员拥有更大的控制权；东芝认为它必须对美国经销商拙劣的售后服务进行改进；最重要的是，东芝深信它已进入了一个新的发展阶段，必须依靠自力更生创造佳绩。

东芝建立自己的销售和配销网络的做法，显示了日本公司在美国市场建立自己地位的一些基本做法。它在美国境内设立了四个办事处，并将总部设在濒临太平洋的日货集散地洛杉矾，以统一协调在美国的医疗器械销售。

在建立销售和配销体系的过程中，这些办事处所面临的最主要难题是招募人才。东芝需要大量熟悉和了解客户，拥有丰富的销售经验并熟悉东芝和竞争对手产品特性的销售和配销人员。为了避免配销变化对东芝销售的影响，东芝最初是靠从它昔日的经销商中“挖墙角”的做法设立自己的配销体系的，这十余名销售好手后来都成为东芝销售部门的骨干。他们不仅了解东芝的产品线以及美国医疗器械市场的行情，更重要的是，他们与美国的医疗界过往甚密。在医疗器械销售中，这是一项决定性的因素。

日本人对于了解市场、产品改良与发展、行销活动的高度重视，可以从诸多方面体现出来。他们持续不断地执着于对市场的渗透，东芝为此以市场导向取代产品导向，进行富有活力的行销活动。现在让我们再通过医疗器械的推销过程来进一步认识东芝所采行的日本式市场渗透策略。

从医院方面说，采购一台CT扫描机是一项昂贵而费时的决策。CT扫描机本身价格大约在5万美元至12．5万美元之间；而要保持CT扫描机正常运转所需的零件和人工费用大约是每年7．5万美元；根据CT机种类和谈判结果的不同，保证期限一般为六个月到一年。医院对CT扫描机的采购决策往往受到医生的影响，而医生几乎总是要求得到拥有最新科技的产品，否则，他们就会在与其他医院的竞争中处于劣势。

东芝采取了一种与美国公司大不相同的方式进入这个市场。它指责美国公司将它们对医疗器械的认识强加到医生身上，并使医生们相信，他们需要一大堆规格复杂的医疗设备照顾患者，而许多规格完全是不必要的，美国公司以此增加自己的利润。套用一位东芝经理人员的话说：“这就仿佛劝诫别人，他需要一个八汽缸的引擎去推动一部自行车。”一旦美国公司使医生们相信他们需要这些“乱七八糟的东西”，医生们就开始对其他医疗器械生产厂家提出类似的要求。

东芝发现医生们对规格的挑剔对它相当不利，它决定与美国竞争者进行正面对决。它对美国顾客所要求的规格进行仔细的研究，然后向这些被蒙弊者指出，他们也许并不需要如此复杂的设备。

“我们不需要医生告诉我们医院的具体需求，我们希望他们告诉我们最感棘手的难题，然后我们就能够提供一些远超出他们想象力的创造性解决方案，这些方案通常要比他们最初的设想省钱多了。事实上，对于医疗科技，我们知之甚详，而且经验丰富。”这是东芝的销售哲学。

为了实现公司的目标，东芝曾试图将产品送给著名的美国教学医院，以增加在那里实习的医生们对东芝产品的好感；此外东芝还全力寻找那些能为它的产品说话的著名医师。它希望这些有影响力医师的赞许能够帮助它扩大自己的影响，并增加东芝产品爱好者的阵容。

优秀的产品和市场发展策略往往同时包含了有形无形的行销要素。对于东芝医疗器械的顾客而言，质量优良和信誉卓著是两项最重要的有形行销要素，东芝对此深信不疑。它对自己所生产的复杂医疗电子仪器的优秀质量自豪不已。东芝产品的核心在于其中的电子计算机微处理机，由于东芝本身拥有半导体生产厂家，它有能力制造自己的产品中所需要的所有零件，以保证产品零件的质量。这是使美国竞争者所望尘莫及的一项重大优势。

但是，东芝所需要的不仅仅是质量、功能这样的有形要素，它还需要在其他方面有所收获。产品的售后服务是一项关键的要素，东芝在这方面的表现还未如人意，它也对此直言不讳。医疗器械产业中习惯以服务人数与销售人数的比率作为衡量厂商服务能力的一个主要指标，美国医疗器械市场上这个指标的平均数字约为4—5，而东芝到1982年只不过刚达到1．25—2的水平。目前，它正增加公司在服务上的投入，以改良产品的售后服务。

在美国市场上，东芝竭力将自己标榜成售价低廉、质量过关的医疗器械生产者，它对于企业的形象和信誉这两种无形因素极为重视。同时它致力于扩大对配销渠道以及促销活动的控制权，以寻求与顾客进行直接接触的机会。

东芝深信，如果它想在医疗器械市场上有所作为，它就必须遵循其他竞争者所努力遵循的原则，使自己成为质量上乘、价格优惠的可靠供应商，并与美国的医疗界人士建立相互信赖的工作关系。随着对美国市场的进一步了解，东芝已经摒弃了往昔对顾客的态度，转而将对顾客关系的管理纳入了它的行销弹性中去。

从总体上看，东芝在美国市场上所进行的产品发展和市场发展策略，体现了日本式市场渗透行为的做法，表示了东芝对于建立一个强大市场地位的执着和热情。同时，东芝并不是沾沾自喜地滞留在它所取得的竞争优势上，而是以蓬勃的朝气对它的产品和行销策略进行持续不断的创新。