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第十六章 好马也吃回头草（第3页）

实际上，奇士达公司却快速地成长，成为年营业额两千亿日元的绩优公司。那些好听的经营理念，成了公司的发展商机。

企业最怕赔钱，吃亏的生意是不做的，而奇士达公司将这些没人愿意做的生意承接下来，反而没了竞争对手，生意自然大好。社长铃木清一先生的良心经营，为社会提供了物品，也为自己带来财富。许多公司不愿损失，而奇士达却因为做损失的生意，反而带来商机。

创造财富在很多人的观念里，都是要够狠、够坏，才能在竞争者之中脱颖而出，继而出人头地。其实不然，能够成功靠的往往是正面的思想，也就是正面的道德观。

举一个例子来说，同样去买东西，两家商品都一样，一家的老板善良而温文；另一家老板冷漠而固执，请问:你选择去那一家买?

用劣质的商品来赚取暴利，就算短期内能生存，如若一旦被人们发现了，它还能生存下去吗?永续经营可能吗?企业体的存在必须是长久的，什么，在刚一开始就以优良产品来取得消费者的信赖，不是可以赚更多钱?

人也是如此，我们不是只活一天而己，明天我们仍得挣扎做人，而明天会遇到什么事，又有谁知道?如果用轻视、劣质的态度做人，那做得长久吗?不如好好待人，亲切、温和地与人相处来得长久。

打个比方说吧，最吃亏的人，便是菩萨了!菩萨处处不与人计较，什么屈辱、低下的、卑贱的、不入流的事都做，只要有益众生、有利众生的，他都一一捡起来做，只盼众生明理，只望众生成佛，结果，谁成佛了?它自己成佛了!

小结：

那最吃亏的竟成佛，而处处不吃亏的众生，反而一直当众生。好汉也要吃得眼前亏！

第四节：人要具有危机意识

人必须具有危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或降低风险，从而形成一整套有效的危机处理心理和方法。只有做到了这一点，才能面临突如其来的危机，从容不迫，沉着冷静。预防危机是危机处理的起点。

在广袤的非洲大草原上，生活着一种叫做吸血蝙蝠的小动物，它虽然身体很小，却是野马的天敌。每当它确定目标时，它就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，这时野马根本不会觉察宿敌的存在，仍然弯颈垂头吃草，吸血蝙蝠会用锋利的牙齿慢慢咬破野马的腿，当野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄子踢一下，感觉疼痛似乎减缓了许多，便又继续垂头吃草。不久，吸血蝙蝠便把尖尖的嘴伸进马腿伤口中，慢慢吸起血来，野马偶尔感觉到腿部又有疼痛感，便又踢踢蹄，疼痛感稍稍缓解了，便又不再去理会，继续低头吃草。不久，野马已感到腿部麻木了，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢，用身子撞，但已无济于事了，一切都晚了，不一会，野马便轰然倒地，在痛苦中无可奈何地死去了。

强壮的野马并没有倒在狮子、猎豹、豺狼等猛兽面前，而是倒在小小的吸血蝙蝠手里，表面上看的确让人不可思议，但这却是无情的事实。道理十分简单：野马面对狮子、猎豹、豺狼等猛兽时，它知道灾难将会降临，会因恐惧、紧张、暴怒而本能地产生出一种巨大的抗争力量，并仰仗它那高大的身躯，强劲的蹄子反抗，还可凭借它那矫健的腿脚和迅猛的步履逃离险境，但是当它遇到不起眼的吸血蝙蝠时，却没有意识到灾难在降临，甚至并没有察觉到，即使察觉了也并没当多大一回事，不在意，不在乎，无所谓，以致时光拖延，错过了抗争的良机，最终招致灭顶之灾。

在竞争激烈的生存环境中，吸血蝙蝠时时刻刻都在伺机叮你一口，身为自己命运的主宰，必须学会危机管理。他山之石可以攻玉，透过企业的危机管理，我们可以得出些许人生的体会！

危机管理是指通过对危机的监测、防范、决策和对危机的处理，达到避免和减少危机产生的危害，以及将危机转化为“机会”的管理过程。对于企业来说，所谓危机一般是由客观或主观因素，有时甚至是不可抗力所引发的意外事件，而使企业产生的紧急或危险状态。比如：销售的危机，竞争的危机，企业道德的危机等。在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。同时，危机本身就蕴藏着机遇的成分，每一次危机的出现即可能是失败的根源，又孕育着成功的种子，最成功的危机管理就是要将危机转化为获得成功的机遇，危机管理的精髓便是发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会。

对企业而言，能够被称作危机事件的，一般具有以下三个方面的特征：一是突发性，危机爆发的时候，企业通常毫无准备，往往被危机打个措手不及，同时企业也难以在短时间内形成应对方案；二是隐秘性，危机在爆发前，它的征兆极其不明显，往往被人们所忽略，企业也难以作出预测；三是后果的严重性，危机发作后，企业往往会遭受比较严重的经济损失和产生相当的负面影响。有一点需要指出的是，危机的这三个特点是相对的，在某些特定的条件下，经过当事者的某些努力，其中的某个特点就可消失，那么这个事件也就不再成为危机。

企业从诞生的那天起，就不可避免的要受到各种危机的干扰，不同性质的危机，处理方法也有所不同。但从经济学的角度讲，对企业来说，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机是减轻危机对资源的浪费。危机是突发性事件，但并不意味着不能预控。因而对危机的管理者来说，防患于未然，将危机发生的概率降至最低点是最有效率的。企业必须具备危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或是降低风险，从而形成一整套有效的危机管理制度和体系，只有做到了这一点，才能面临突如其来的危机，从容不迫，沉着冷静。预防危机是危机管理的起点。

企业的管理者在日常经营行为中，应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，同时要将这种意识贯彻到每一个部门及每一个职员的脑海中去。要让每一个人意识到，危机的预防与每个人息息相关。

埃克森公司是一家规模宏大的公司，在美国（幸福）杂志所列出的全美500家最大公司中，它曾名列第三位，仅次于通用汽车和福特汽车公司，它的业务范围曾遍布全世界，然而，一次突发事件却使该公司在企业形象和经济上遭受了巨大的损失，对埃克森人来说，其教训是惨痛的。1989年3月24日，埃克森公司的一艘名为“瓦尔代兹号”的巨型油轮在阿拉斯加州威廉太子湾附近触礁，800多万加仑原油泄出，形成一条宽1公里、长8公里的漂油带。这里是美国和加拿大的交界处，曾是个风景如画的地方，原油的泄露使附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭到严重的破坏。

事故发生后，加拿大和美国当地的政府官员敦促埃克森公司尽快采取有效措施，但埃克森公司方面却无动于衷。它既不调查事故的原因，也不采取及时有效的清理泄漏原油的措施，更不向加拿大和美国当地政府道歉。

加拿大和美国地方政府、环保组织以及新闻界对埃克森公司这种不负责任，企图蒙混过关的恶劣态度极为不满，发起了一场“反埃克森运动”。经调查，这起恶性事故的原因是船长饮酒过量，擅离职守，让缺乏经验的三副代为指挥造成的。消息一经传出，舆论为之哗然。埃克森公司一下子陷入极其被动的境地，公司业务大受损失。仅清理泄油一项就花费了几百万美元，加上其他索赔、罚款，损失达几亿美元。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。

埃克森公司曾为社会公益事业做过许多贡献，但此时都被公众抛在脑后，人们对“埃克森”的新印象是“破坏环境，傲慢无理”。

预防危机要从企业成立之日就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种等到出现了危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施的权宜之计是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与各方面保持联系和良好关系，内部双方沟通顺畅，清除危机隐患。

预防危机须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时收集和掌握各方面的信息，及时加以分析和处理，对风险进行评估，对不同的风险采取不同的管理方法。

20世纪70年代末，美国第三大汽车公司克莱斯勒公司由于积弊太多，面临倒闭的危险。公司董事长约翰·里卡多“三顾茅庐”请到了刚被福特公司解聘的李·艾科卡当总经理。当他到克莱斯勒上任时，公司财务部门便向他汇报了季度报表，报表内容显示：第三季度的亏损已近1．6亿美元，这是有史以来最严重的。正在这时，能源危机冲击了西海岸的加利福尼亚，几星期内，汽油价涨了一倍，到处都能看到排队买汽油的人们，纽约的加油站甚至出现了混乱。1个月后，能源危机东移，到了6月底，已经没什么可能找到一家还开门营业的加油站了。

有人在沉默中死亡，有人在沉默中爆发。艾科卡决心重振公众对公司及产品的信心。克莱斯勒公司首先采用外部危机公关，大张旗鼓地开展了广告运动，以消除公众对公司前途的忧虑。他希望公众能明白两点：第一，克莱斯勒绝没有停业的打算；第二，我们所生产的汽车真正是美国需要的。

这次广告用了自问自答的方式，以此来消除一些相当棘手的问题。比如，问“没有克莱斯勒，美国的经济是否会好一些？”答案是“不”。如果没有克莱斯勒，也就是公司倒闭，公司的工人就必然失业，要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人，一旦失业整个国家的失业率将上升5%，每年国家就将为这些失业工人多付保险和福利开支27亿美元。请问，美国的经济会因此而受益吗?

当时克莱斯勒的第二个步骤是团结经销商，由他们掀起了游说议员的活动。在当时的美国，这些经销商处于中等偏上的阶层，一般比较有钱，交际也比较广，在团体里也比较活跃，他们之中有不少的共和党党员。他们从竞争角度出发，疾呼：“没有克莱斯勒，福特还能长久吗?”这些活动深深地震撼了国会。

另外，艾科卡着重抓了汽车质量，从设计到制造都制定了严格的制度，同时请工人们也来参加质量管理活动，提出由劳资双方共同执行的质量标准，要求公司全体员工同心同德把质量提上去，并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。

在内部危机公关方面，艾科卡注重于员工的沟通工作，即使是公司裁员或是工厂关闭也尽量把随之而来的混乱减少到最低程度，与工人谈判，处理好一些善后问题，使得公司的损失降为最低。此时，工人们也站出来支持克莱斯勒，因为他们知道，一旦公司破产，工人们将会失业、无家可归。

等到国会正式为此事进行表决时，克莱斯勒已经拥有了众多的支持者，自然是顺利地得到了政府的支持，一项帮公司重新站起来的方案通过了。

艾科卡毫不手软的砍起了“三板斧”。首先，砍掉公司的高层领导，公司35个副总裁先后辞掉了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个!然后，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用了“关、停、并、转、卖”几项措施，使得企业部门变得精干，原有的52个生产工厂中，关闭、变卖了16个，合并转产4个，企业规模“消瘦”了13。最后，削减雇员，他先后辞掉了9万多人，裁员率超过50%。同时通过员工持股计划，调动了员工的积极性，内外合力、全厂全力，艾科卡打出了新的车型，在市场上站住了脚跟。正如艾科卡在记者招待会上说的“从现在开始，克莱斯勒不再是急等着钱花。正在挣扎，资金困难，这些词将永远的消除了。”并提前7年还清了全部贷款。

艾科卡的成功还应归结于一点：克莱斯勒的名牌效应。这甚至关系到美国的国际形象，艾科卡巧妙地利用这一点，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。可见，企业与员工、与客户直至社会大众良好而和谐的公共关系，是企业立身之宝。