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第九章 鹰击长空的 凌云壮志（第2页）

管理者的执行力是多种素质的结合和体现，而绝不是单一素质的凸现。说一不二、一言堂；对待下属的简单粗暴等，都不是我们需要的执行力。否则，就会陷入非左即右、矫枉过正的泥潭。

在南亚大陆上流传着这样一则创造世界的故事：神首先创造了蚌壳，接着是老鹰。在创造人类的时候，神让人类在安逸无味的蚌壳生活和精彩刺激的老鹰生活中选择其一。但令人意想不到的是，很多人．既不要老鹰的生活也不要蚌壳的生活。他们渴望老鹰生活的优点，却不愿付出相应的代价。于是，他们选择了一种符合他们要求的动物——鸭子。

如果只看表面的话，鸭子和老鹰的确有很多相似的地方。但实际上，它们却是截然不同的动物。两种动物都会飞，但是老鹰在高空盘旋的时候，鸭子只能紧依在水面生活。鸭子整天除了只会嘎嘎叫外，什么都不会做。

在企业里，只会嘎嘎叫的鸭子，不仅光说不练，还缺乏执行力，基本上不会提出解决问题的良方。老鹰就不同了，老鹰不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快、最有效率的解决问题的方法。老鹰和鸭子的差异就在于执行力的有无。

在许多企业中，尽管管理者作出很多非常正确的策略，然而企业最终也难逃失败的结局，原因何在?主要原因在于缺少执行力。调查表明：一家成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。

企业要想快速发展，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌和好的技术，更要具有实施这一战略的执行力。执行是否到位反应了企业的整体素质，管理层的观念、素质和心态，因而“企业执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”的层面上，更应注意管理者的素质、心态和观念的塑造。

企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的执行部门能够弥补策划部门的不足，而再完美的策划也会因执行不力而失败。因此，执行力是企业管理成败的关键。作为管理者既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略、一手抓执行力!策略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。

管理者不应将执行力和策略分割开来，把它们看成完全对立的两个部分。管理者在制定策略时应该考虑它是否是一个能够切实得到执行的策略，无法执行的策略是没有价值的策略，好的策略是应该与企业的执行能力匹配的。

企业领导在管理过程中要获得成功的执行力，必须坚持以身作则。有的企业领导由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，管理不讲客观依据，只根据个人的好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的权力感兴趣，一遭权在握，便把令来行。如果权力一旦丧失，其执行力就会消失殆尽。

企业领导必须甘于做团队的奠基石，善于激励员工，让每个人都完全发挥出自己最大的能力，才能使企业形成一种良好的氛围。如果一个企业没有好的激励机制，肯定是没有执行力的。试想，没有激励，好坏一个样，就没有动力，违背了管理的基本原理。不少企业出现上有政策，下有对策，领导布置任务，一级一级打折扣，结果不了了之，敷衍了事，一定程度上说明了企业激励机制存在一定问题。

好的执行力需要明确管理层的责、权、利。管理层的责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所掌握的权力、利益，应与其承担的责任相关。责、权、利不清会使管理者出现越位行为。有些管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导人的迎合。企业领导者有必要界定所有管理者应尽的责任，也有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，要在管理模式和管理机制上下功夫。企业只有通过严格的制度管理，打破人管人的旧框架，实行制度管人的管理方式，才能将管理职能化、制度化，避免“多头领导”，从而提高管理效率、增强管理执行力。

海尔集团总裁张瑞敏针对中国人的秉性，发明了一套管理方法叫“OEC”，做到了领导在与不在一样。在这套模式下，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应于些什么，甚至可能考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。OEC管理法，即全面质量管理法，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的和全过程的。在整个质量管理过程中张瑞敏采取了日清管理法。把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整体目标有条不紊、不断地增长。海尔的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，即英文“everyday、everything、everyone、”，每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使公司把整个的工作目标分解、落实到每个人身上。比方说我们的冰箱制造共有156道工序，这些都落实到每个人头上，这就使得整个质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

总体上看“日清日高”管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系，日清控制体系和有效激励机制。这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正的或负的激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。

目标体现了企业的发展方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。1984年，海尔上冰箱时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了“以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争中国第一的目标，并在全厂形成共识。经过全厂员工艰苦的创业，终于在1988年夺得全国冰箱行业第一块金牌。随即，为了谋求进一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。

日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。因为大小目标在实施过程中影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长期积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式，有了这个系统就可以促使每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证了实现目标，做到“日事日毕、日清日高”。而激励机制使海尔人达到了自主管理和进入自觉状态。它是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3E卡可计算出职工的日收入状况，不搞模糊工资，使员工对工作中的“所得所失”心中有数，心理上感到相对公平；二是要有合理的计算依据，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化而不断进行调整。

OEC的具体形式和内容表现为“三本账”和“三个表”。

“三本账”指公司管理工作总账，分厂、职能处的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。“三个表”指日清表、3E卡和现场管理日清表。

张瑞敏OEC的管理方法可以概括为五句话：总账不漏改、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

OEC管理方法的实施给海尔集团带来了明显的效果。第一，提高了海尔管理精细化程度，达到了及时、全面、有效的状况；第二，提高了流程控制能力；第三，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制；第四，培育了高素质的员工队伍，这是“日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。

制度制定后的关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度，以及来提升各级管理人员的执行力。

对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的洞察力；一种不拘一格的突破思维方式；一种设定目标，然后坚定不移地完成的态度；一种雷厉风行、快速行动的行为；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。

是的，你拥有这份力量，不论你的宗教信仰如何，你会选择你的鞋子、车子、广播节目、电影、度假，甚至伙伴。你拥有这种力量。没有什么外在的力量能够强迫你去作选择。你决定了，是你做出这份选择，你这么选择了是因为你自己想这样。如果决定错了，不好，那么当然我们会找个替罪羊，责怪别人，责怪时运。有人会说：“这是上帝的意志。”但是真是这样吗?你也许还记得这句老话：“自助者，上帝助之。”不论我们对上帝怎么看，上帝的确给每个男男女女“自助”的权利，换言之，就是选择的权利。

假如我们决定使劲吃，可能就会难受，那该怨谁?如果我们决定车开得飞快，又失去了控制，那该怨谁?如果我们自己决定脾气粗暴，不善解人意，那又该怨谁?如果我们都力图当“停尸房里那个最富有的人”，而让生命浪费、无用，那怨谁?如果我们没能学会如何生活，怨谁?怨上帝?哦，不不，上帝爱你。他不伤害任何人，是我们伤害了自己，我们自己没能用好上帝给我们的巨大的力量——决定、选择的力量。

小结：

当你行进到人生的十字路口时，你的选择将决定你以后的人生轨迹。深邃的眼光，智慧的头脑以及果敢的勇气将是你作出正确决定所不可缺少的。