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第五章 防人之心不可无的刺猬（第2页）

上级领导由于能经常接触到更高层领导的信息以及“内幕”情况，因而通常能吃透“上情”，而下级则由于长期基层工作，接触到的都是普通群众，因而通常能吃透“下情”。

上级领导处于支配和驾驭全局的领导位置，考虑问题往往“习惯”于运用“宏观思维”，而下级则从事某些具体的、局部的实际工作，考虑问题往往习惯于运用“微观思维”。

上级领导对下级居于首位的愿望和要求是“服从”和“尊重”；而下级对上级领导居于首位的愿望和要求却是“支持”和“信任”。

上级领导致力于巩固和维护“整体利益”；而下级则致力于巩固和维护“局部利益”。

上级领导对下级较容易产生“强制”心理；而下级对上级较容易产生“追随”心理。

有经验的领导者总是审慎地处理与下属的关系，力图将自己与下属的心理距离调节到合适的位置，克服因心理距离带来的种种弊端，从而能更好地提高工作效率。而要调节适度，需要注意以下几个方面的问题：

（1）心理距离的调节应以实现工作目标作为最终目的。系统论认为，社会组织系统是因目标而存在的，上下级心理距离的调节应以能否有效地实现系统目标作为客观依据。这可分为两类情况：

一类是紧迫型的。通常是指任务紧迫，条件艰难，时间又不宽裕。这时，往往要将“心理距离”调校得更紧一些，心态呈显出一定的紧张度，所谓“风雨同舟，共渡难关”。比较强调的是“千军万马听一人，万众齐心闯险滩”。

一类非紧迫型的。通常指任务不太紧迫，条件比较理想，时间比较宽松，这时心理距离可调节得松动些，心态呈显出一定的宽松度，强调的是平等、民主的气氛，思想感情的交融，亲热和顺的神态。

（2）心理距离的调节应具有一定的灵活性。上下级的心理距离不是一成不变的，而是由于历史的、现实的和主观的等因素，呈显出某种动态性。因此，领导者应根据不断变化的环境、条件来改变自己的思维程序、思维方向，对事物进行调整、控制，从而达到“最佳心理距离”的目标。由于误会、别人挑拨、上级处事不当、下级失职等原因，会使本来很好的上下级关系一时显得冷淡、隔膜、紧张。在这种情况下，上级应主动创设一种较为适宜的环境，及时疏通与下属之间的心理障碍，并且建筑起一座“理解”的桥梁，以加强经常性的心理交往。

（3）心理距离的调节应具有相对稳定性。上下级心理距离的调节应当力图避免那种远近无度、“疏亲无序”、冷热无常的现象。心理学认为，在一种比较稳定情绪支配下的行为，才具有健康性、向上性和建设性。因此，领导者应该从一开始就使自己与下属的心理距离创造一个较为稳定的空间结构，使上下级心理距离在一个具有相对恒量的环境中正常运行。

（4）心理距离的调节要注意技巧。领导者不仅要有协调好下属的良好愿望，而且要具备协调的水平和能力。这就要求领导者必须凭借某种经验、知识、意志及情感去艺术化地处理与下属的关系。首先要注意看待问题的客观性。不能把发几句牢骚当作对领导的不尊，也不能把由于某种复杂的因素所形成的宿怨轻描淡写地说成别人闹情绪，更不能对自己文过饰非。其次，把握好“分寸感”。表扬切忌溢美之词，批评莫用挖苦之语；信任不等于放任，尊重决不是迁就；教育人不能搞训斥，劝导人不施以小惠；管理不要越俎代庖，惩罚要给人出路。最后，要一碗水端平，所有的人一视同仁。扶植亲信，人为地去割裂下属，搞成亲疏对立，这是领导者思想意识不纯的典型表现。要明白，所有的下属都是实现目标的依靠，必须一视同仁，密疏有度，建立和发展正常的关系。

如果领导者确实能将上下级心理距离调节适度，像刺猬那样即不伤害对方，又能取暖，就会使被领导者产生强烈的心理效应。

当上下级心理距离进入某种优化状态，在被领导者心目中往往能**迸发，奋勇前进。首先是认知驱动。当一位领导者工作成就卓著，经常使其下属获得实际利益时，就会在群众中形成较强的信任感和追随感。其次是情感驱动。情感是人的意识活动的重要动力之一，而情感又是受到人的生理机制和客观环境，特别是人际关系环境的制约和影响，在所有的人际关系中，上下级的人际关系无疑是举足轻重的。现实生活中，许多单位的领导面对物质条件尚不丰裕的状况，注重感情投资，尊重人，理解人，作风民主，平等，上下级关系融洽，感情一致，这样就可能实现对一时的“物质贫困”的超越。

在一个社会组织中要使个人能按组织原则和规章制度实行自我约束和自我调节，从其心理活动的核心来说，是人的自尊、自重。来自社会或他人的尊敬、尊重是人的高层次的精神需求。而这种自尊心理的形成，固然受制于一个人的社会地位、知识结构和心理素质，但是就某一具体单位来说，更直接地受到上下级人际关系的影响。那种放权又不放心，用人又怀疑人的领导心态；那种当面赞许，背后说坏话的领导行为；那种事无巨细，一并抓在手里的领导方法，只能使下级反感和厌恶。自尊的需要一旦受挫，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感，这些又会使人失去基本的信心，最后必然导致自约自律的泯灭。相反，在一位高明的领导者手下工作的员工，必然生活在一种充满尊重、信任的氛围之中，于是一种“慎独”的心理伴之而生，潜伏在心灵深处的自尊之心会迅速萌生，成为一种自我调节的原动力，使他们会常常这样告诫自己：上司如此尊重我，不干好，实在是于心有愧。

1992年前后，美国各大航空公司总共亏损了20亿美元，连续三年的赤字总计达到了灾难性的80亿美元。三大航空公司——环球航空公司、大陆航空公司和美国西部航空公司——都在第11破产条款下运作，其他航空公司也在排队“急着”进入它们的行列，而1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司在此期间都出现大量亏损。但有一家航空公司做到了青云直上，就是西南航空公司。

西南航空公司在1992年销售额增长率高达25%，并且仍然保持赢利。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年赢利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。

西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数。在美国，没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。

为什么是西南航空公司?许多人都这样问。

答案是因为西南航空公司有赫伯·凯勒尔。这个才华横溢的首席执行官采取了低价、紧缩性的管理方式，才找到了一个具有战略意义的机遇之窗。

凯勒尔，是一家公司经理的儿子，在新泽西州长大，先后毕业于Wesleyan大学及纽约大学法学院。1961年，他来到圣安东尼奥，在那里，他的岳父帮他成立了一个律师事务所。1968年，他和一些投资者出资56万美元创立了西南航空公司，其中，凯勒尔出资2万美元。

在最初的几年中，凯勒尔是这个新公司的总法律顾问和董事。尽管他没有管理经验，但他的升迁比飞机飞的还快：1978年被选为董事长，1981年成为公司的首席执行官——他成为这家航空公司中最显眼的人物。

凯勒尔给人的感觉是个古怪的人。他喜欢讲故事，经常是故事中的笑料，而且是实际生活中发生的笑话。有一个关于他的笑话的例子：他将自己的一架737飞机画成杀人鲸的样子，来庆贺圣安东尼奥海底世界的开幕。还有，在一次航行中，他让机上服务人员扮成驯鹿和妖精的模样，同时让飞行员一边通过扩音器唱圣诞颂歌，一边轻轻晃动着飞机向前飞去。

凯勒尔试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和员工们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫伯大叔”。他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励乘务人员扮演滑稽小丑以及做像击鼓传令那样的小游戏。一些飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯勒尔自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。

最有意思的是，他为那些长袜上有最大洞的乘客给予奖励。

凯勒尔的方法十分有效，员工们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司员工的流动率为7%，这在这个产业中是最低的。

现代心理学认为，人的思想、情感受到他人的言谈举止，神情姿态的影响和调节，一个在喜欢自己的上司手下工作的员工，心中会有一种安全感。他往往会眷恋自己的工作环境，不会为自己在奋进中的偶尔失误而担心挨整。他的精力、智力和能力在一个宽松和谐的人际环境之中，犹如原子能聚变时能释放出巨大的能量。希望获得爱，是人的本能，企求受到上级领导的“爱”，更是所有下属的内在精神要求。在获得“爱”的上下级心理间距之中洋溢着某种温馨的气氛，在被理解和被尊重的心理驱动之下，员工们会感到心情宁静而舒畅，精神欢快而振奋，从而创造出超乎寻常的业绩。

小结：

亲密并非无间，距离产生美，如果能在人生中善于运用心理距离，把这种心理距离调节到最佳位置，自当受益无穷。