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第十九章 使顾客变成合作伙伴（第4页）

另外一个例子是最新出现的赛车爱好者，他们在市场营销、生活方式甚至政治活动上都形成了一股巨大的力量。7500万人称他们自己为赛车爱好者；3600万人参加了去年举行的赛车比赛。与陈词滥调相反，赛车的追随者的平均经济水平都要比普通的美国人高，并且都没有生活在东南部；超过40%的爱好者都是女性。"赛车是一种生活方式，"赛车主席迈克·希尔顿说，"因为爱好者们对他们喜爱的赛车手和车队都十分忠诚，也对赛车的赞助商和发起者很忠实。他们花了很多时间和精力在这上面，但是并不能满足。"结果，从迪斯尼到安海斯布希（-）等众多公司都来赞助赛事，希望余热能给他们带来好处。政治家们从小布什（。）到霍华德·迪恩（）都将的车迷作为自己票选的重要来源。

洛斯酒店并不像赛车一样，以如此之多狂热的爱好者而骄傲--至少现在还没有。但是我们花了很多时间学习，与顾客交流，以及为他们提供更好的服务。把顾客当成我们的合作伙伴，培养他们的忠实度来最大限度地推动我们的成功。

最近几年来，信息技术在我们的行业发挥了越来越大的作用。它帮助我们分析和了解我们的顾客群。毕竟，任何合作都要求你尽可能多地了解你的合作伙伴，知道我们需要做什么。

根据研究所掌握的顾客情况不一定与直觉相符合。例如，在客户方面，在我们的连锁酒店中，与丽晶酒店最接近的就是圣塔莫尼卡海滩酒店（）。这两家酒店可能看起来不成对，因为前者坐落于纽约帝王公园大街，而后者则俯瞰太平洋。但是，这两家酒店都吸引了相同类型的顾客--作家、艺术家、电影制片人、音乐家、运动员以及政治家。在这两家酒店，我们都采取了相同的措施来调整我们的服务，以满足顾客的需要。

正如我所强调的，我们的每一家连锁酒店都有自己不同的个性。但是，他们都有共同的文化。要是一位旅客喜欢一家洛斯连锁酒店的服务礼仪、舒适感觉、价值和风格，他也同样会喜欢其他家洛斯连锁酒店的服务。这就是我们要把以前光临过洛斯酒店的旅客转变为合作者的另一个原因。让他们认为整个洛斯连锁酒店就是出门在外的家一样，这就是我们市场营销的关键所在。衡量酒店服务是否好的一个重要指标是"顾客返回的意图"，90年代，洛斯酒店在这个指标方面，在同行业中是相当高的。

在真正的合作关系中，交流必须是双方互动的过程。像所有的小市场商人一样，我们通过各种方式努力倾听我们的顾客群在现实生活中所关心的问题，例如信件、电子邮件、市场调查、投诉卡片以及专题小组调研。事实上，专题小组的定性调研是我们采取的主要方法，对于洛斯关爱儿童、祖孙同游计划以及洛斯连锁酒店集团其他的项目发展意义重大。

在服务行业中，个人客户（我们经常称这种客户为临时客户）不是唯一重要的客户群体，另一个重要的客户群体是旅行社。近几年旅行社遭受了来自像这样的在线旅游公司的挑战，在激烈的竞争中处境艰难。认识到旅行社这种特殊需求之后，洛斯酒店采取了很多措施来加强我们和旅行社之间的关系，比如提高旅行社订住洛斯酒店房间的佣金，缩短佣金的支付周期，从而提高旅行社的竞争力。同时，我们还采取其他的刺激措施去支持旅行社的业务发展，不断鼓励旅行社首先考虑我们洛斯酒店。

另一个重要的客户群体是会议的组织者和策划者，这些专业人士为公司、协会、政府组织以及其他组织召开会议和集会，这些会议和集会可以吸引成百上千，甚至是成千上万的旅行者，这些会议策划者和组织者为我们行业提供了巨大商机，尤其是为我们洛斯酒店，他们构成了一个我们要努力与之合作的客户群体。

但是，许多年以来，会议的参会率不断下降，原因是多方面的，人们越来越繁忙，工作上的压力也越来越大；越来越多的家庭父母双方都要工作，这使得夫妇两人同时旅行甚至一个人旅行都非常的困难，并且自从进入11月之后，一连串的宗教节日对所有的旅行活动都产生了极大影响，自然而然地也影响了会议的参会率。结果，在过去几年中，会议组织者或策划者的生存变得特别困难。

面对这种局面，洛斯酒店和会议策划者紧密合作。我们一起策划出了"家庭出游"计划，这是一个非常特别的减负计划，专门鼓励家庭进行会议旅游，家庭出游可以提供飞机票打折优惠，可以提高酒店房间的档次级别，可以为订住的第二个房间提供特别的打折优惠，为每个家庭提供一个可爱的小礼物，比如一瓶红酒（这是用来欢迎夫妇的）、可口的食物以及牛奶（为小朋友准备的）等等。由于这个计划，许多协会的成员会把他们的配偶、小孩一起带去参加会议，接着他们就会花费额外一天、二天或者三天的时间来一次小型的度假，既经济又实惠，把本来是一段离别的时间变成一个相聚的时间。

双方合作带来的共享利益是显而易见的。协会成员既获得了更多与家人相处的时间，同时又参加了所在团体的活动。会议参会率的提高，也使会议组织者得到了老板的赏识。同时，洛斯酒店也自然得到额外的业务--所有的成果都归功于团队力量所发挥出的积极作用。

蒂施的提示

你的公司是如何与最重要的客户群进行合作的？首先，列出这些客户群体的名单。他们可能已经形成正式的群体（例如，商业协会里面可能就有你的客户）；他们可能只是由个人组成的松散群体，除了与你们公司有联系之外，就没有其他共同点了。然后了解如何同这些客户群进行双向的交流，邀请他们和你一起找到合适的运作方式，使相关的每一个人都受益。

在前面一章中，我对比了"酒店业务"和"酒店业"，酒店业成功法则其实很简单："要像对待你的伙伴一样对待你的顾客，为顾客提供他们最需要的东西，他们就会经常光顾你的酒店。"

我常喜欢思考的问题是：洛斯酒店和其竞争对手之间的区别在于，我们没有忘记我们酒店是真正做什么的。像其他的生意一样，我们也注重最后的财务收益。因此，通过单一的思维模式，我们把注意力和焦点全部集中在最基本的事情之上。我们的业务核心是保持和顾客的伙伴关系，我们每天都要努力去培育和客户之间紧密相连的纽带关系。

捷蓝航空公司（）是戴维·尼尔曼（）在航空事业中第三次成功的创举。1984年，他同别人合伙成立了莫瑞斯航空（），这是第一家价格低廉并且提供电子机票的航空公司。莫瑞斯航空被西南航空（）收购后，尼尔曼成为西南航空的一位执行官，但这一安排相当短寿，随后，尼尔曼成立了一家叫作开放领空（）的新公司，"它可以提供世界上最简单的飞机定票系统"。1999年，惠普公司买下了开放领空，使该公司成为惠普旗下的一个机构。

同年，捷蓝航空公司成立。它的使命就是：为美国最大的航空市场--纽约提供高质量的服务与低廉的飞机票价。这个突然崛起的航空公司有一支飞机舰队，由57架崭新的空中客车320飞机组成，横跨美国20座城市。尼尔曼被《商业周刊》杂志评为2000年度十大杰出企业家之一，被《时代》周刊评为旅游业革新者，被《美国商务旅游》杂志（）评为最具影响力的商务旅游执行官之一。

2003年12月，我们遇见了戴维，问他，同竞争对手相比，捷蓝航空有什么特别之处。

"不像大多数其他航空公司，"戴维说，"我们并不以运输为主营业务。运输是一项日常的业务--你必须能承受它。我们是在出售一种体验。我们要让人们期待他们的旅程。为了做到这点，我们从始至终都为顾客提供很好的服务。飞机上有真皮座椅，更大的放脚空间，并且给每一位乘客都安装了卫星电视--这些都使旅途增辉，使人们更愿意经常得到这样的体验，提高了乘客的忠诚度。乘客们会把这些愉悦的体验与周围朋友分享。这样口口相传的方式极大地促进了我们的增长--事实上，我们60%的顾客都是来源于这种途径。"

捷蓝航空以其优质的服务而自豪。正如戴维所说，这是基于一些很小的事情--还有一些很大的事情。"我们同顾客之间合作的一个方面就是简单、诚实的交流。我们对待顾客非常真诚，他们有权利知道发生的一切。当他们向我们咨询最新的时间表或者天气时，我们并不会只用声讯录音来敷衍他们，而是安排了人工服务来回答他们的问题。这就需要我们安置足够多的员工，不断更新网站内容，更重要的是，要愿意告诉人们实情。

"当我们的飞机发生意外甚至失控的时候，我们也必须承担责任。最近，一架捷蓝的飞机在驶往新奥尔良旅途中撞上了一只鸟。飞机不得不在空中回转，延误了乘客大约一个小时的时间。这次事故并非人为的过错--属于不可抗力。但是，我们向乘客做出了道歉，并且提供给他们下一次航程减免25美元的优惠。上一个圣诞前夜，一场暴风雪过后，纽约肯尼迪机场的飞机跑道清扫问题导致了几个小时的飞机延误。随后，我们支付了超过两百万美元来赢得顾客的信任。其实，我们并没有必要这么做。但是，这是对待顾客的正确方式，使乘客愿意再次选择我们的服务，也使我们自己受益匪浅。"

"当然，如果你对员工不好，你也不能赢得员工的忠诚。在这里，合作的概念也非常关键。我们有一个极好的分红制和职工优先购股办法。数据显示，在大多数公司，最高级别的五位执行官拥有75%的职工优先认股权。但是在捷蓝航空却恰恰相反：85%的优先认股权属于管理阶层以下的员工。

"在个人酬劳方面，我也努力做一个榜样。我得到的薪水是同行业中最低的--20万美元的年薪加上10万美元的奖金。而且我捐献了20万美元给捷蓝航空应急基金，来帮助那些遭遇重大灾难性变故的职员--例如家庭成员的重大疾病，或者火灾毁掉了他们的家。"

对于像戴维·尼尔曼这样非传统的，这样水平的工资似乎是令人吃惊的低，对此我们也已经叙述颇多了。"噢，不要担心我，"尼尔曼笑道，"我拥有8%的公司股票。这就是为什么我不需要职工优先认股权或者极高的工资。"

捷蓝航空与员工的合作关系并不仅仅是工资方面的。"我们从来不主动解雇员工，"尼尔曼解释道，"当然，这是因为我们是一个不断成长的公司，不断地增加航班和飞机。通过"9·11"事件和伊拉克战争，我们在全面地成长。只要我们保持增长，我们就会尽量避免解雇员工。'更大和更好'是我们的战斗口号。"

我们很奇怪，捷蓝航空是怎样使看上去相对立的三件事情结合起来的：极好的顾客服务、有竞争力的高工资和低廉的机票价格。尼尔曼解释说："我们通过多产的方式来维持低成本。例如，联邦航空局（）允许飞行员一年飞行最长时间为1千个小时。但是，在大多数定期航线，他们仅仅飞行了500或者600个小时。这一方面由于联邦航空局的限制，另一方面因为这些航线是使用的不同机型，这就意味着飞行员需要不断地接受培训。我们仅仅使用一种机型，尽管我们还即将推出另一种更小的飞机。结果，我们的飞行员每年能安全飞行850至900个小时。这节约了一大笔财力物力。"

目前为止，尼尔曼的评论集中在捷蓝航空与顾客和员工的合作关系上。那他们与社区的关系如何呢？尼尔曼告诉我们，"为了成为纽约的好市民，我们一直辛勤工作着。在肯尼迪机场的成功使我们对社区产生了重大影响。"

"这种可承受的空中旅行对于社区的发展非常重要。捷蓝航空和我们提供的低票价已经创造了每年600万的新乘客。我们希望能使这个数字及时上升至2000万。那就意味着，我们正在创造新的商机，而不是只从竞争对手手中抢夺资源。在这个过程中，我们已经使肯尼迪机场成为了纽约城市地区最大的机场。

"我们同纽约市的合作也在如火如荼地进行着。我们现在正计划围绕著名建筑设计大师埃罗·萨里宁（）的"翼展"设计，重新修建纽约肯尼迪机场环球航空公司候机楼。纽约市政府给了我们资金支持，我们将会使这座里程碑式的建筑焕然一新，并在原来已经创造的3000个岗位之上继续提供新的工作机会，达到了7000个就业岗位，最后，我们为当地经济创收了20亿美元。"

捷蓝航空的成功规则--控制成本、提供优质服务和建立与客户、员工及社区的合作关系--这些并不是一蹴而就的。我们问戴维·尼尔曼，为什么其他的航空公司并没有跟随捷蓝航空的步伐呢？

"要提高服务水准并不是一件困难的事情，"尼尔曼说，"但是这需要创造力，辛勤的工作，以及关注细节。换句话说，你需要全力以赴的奉献精神，并没有很多人能做到这些。"这种奉献精神就是使捷蓝航空--和戴维·尼尔曼--显得有点与众不同的原因。