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挑选领导人 当大班椅空出的时候（第1页）

挑选领导人：当大班椅空出的时候

＊挑选领导人：当大班椅空出的时候挑选一位新总经理是一件微妙和冒险的事情。正如最近一些惹人瞩目的失败所表明的：错误可造成极深的破坏。那么如何决择？可能更重要的是，如何打好基础？

2月举行的达沃斯世界经济论坛的一次会议上讨论了这个问题。这是论坛的拿手好戏：一群来自全世界——德国、日本、瑞士和美国的企业大人物，对比心得、交流经验。

获普遍赞同的一点是，即将卸任的总经理无论有多大权力，人选应由整个委员会决定，这是很关键的。

正如ABB公司的主席和前任总经理柏斯·巴尼维克所说：“我们都是人，我们喜欢与自己相像的人。”委员会必须知道候选人，进行一次正式的年度复议更好。

他又说，“如果你没有准备至少二个或三个候选人，你的工作就没完成。”

美国信息集团Duna的前任主席和总经理罗伯特·韦斯曼举例说明了这一点的重要性。1996年，Duna一分为三，这样一下子就要找出三位总经理。

韦斯曼说，象许多总经理一样，他每年都向补救委员会主席递交一个信封，里面装着如果他有一天发生不幸，他所推荐的接任人名单。更重要的是，他每年都与董事会复议6-8个最佳人选，对1-10个特点，例如领导能力，策略技巧，对风险的忍耐力等等进行评估和排名次。分开后的三家公司特点和发展阶段各有不同，但可以为每家公司选出一位合适的领导人。现在其中的t公司由韦斯曼经营。

另一个达成共识的问题是：如果有可能，应从内部挑选总经理。巴尼维克说：“有强大文化的公司须到外面找人，这是个失败。你要尊重那熟知业务的人。认为一位专业经理人可以经营一切的想法完全错了。经营雀巢公司的人不一定是经营ABB的合适人选。”雀巢公司主席和前总经理赫尔姆特·毛切附和说：“积累的经验使你胜于其他任何有同样才能的人。”

有些问题的见解各有不同。巴尼维克坚持说，在辞职前，不应该提名一位王储，否则你会以跛脚鸭告终。

但是毛切不以为然，他提前一年宣布自己的接任者。至于跛脚鸭，他不屈地说：“我不擅长当跛脚鸭。”

如果上面这些问题是公司普遍存在的，那么其他问题则极具国别性。日本工业银行主席黑川先生指出，他2年前把总经理的权杖移交别人，那时他已在银行工作48年了。他的接任人在银行工作了43年。另外，他的各位前任先辈仍回银行，年龄最高的是93岁。他们的存在可能被视为改变的障碍。但近年来，日本工业银行从国内迈向全球，由贷款银行变成业务广泛的银行。黑川先生强调：“在日本，接拉是十分顺利的过程。”

西门子公司主席赫曼·法兰兹讲述了一个十分德国化的问题。德国公司实行合作决断，委员会50%的成员来自员工和工会，既然总经理的委任需要三分之二投票，那么之前一定要工会同意这个选择。

法兰兹说，“有时这不是易事，为了说服他，你必须极细致地准备。那意味着我们只能让具某种社会能力的人坐上高位。在美国和其他欧洲国家就不必注意这个方面，只要是位好经理人就够了。”

无论这些例子如何多样化，它们都有一个共同和略为反常的特点：它们全是成功的例子。正如晚餐桌旁进行的非正式讨论证明的：现实生活不总是如此简单。

一位欧洲银行的总经理有个麻烦。他快要退休了，接任人要在一群快到六十岁的人中挑出来。选其中任何一个人都会使其余人或是离开，或是松懈下来直到退休。

一位管理顾问提出一个正相反的问题，他的一个美国客户生意畅旺，利润极高。但这家公司最近认识到，由于环境变化，公司的方向要完全改变。

总经理即将退休，而他的继任人（行将60岁）是以前确定下来的。但方向的改变，意味着他不再是适合人选。

在他以下是一群三十多岁的人。如从中选出一人，对其他人的影响可能是灾难性。而且，因为该公司在本行业处主导地位，外面没有适合的候选人。

一位美国总经理作出大胆的回答。他说，把公司卖了吧，在公司的危险不是人人得悉之前。

顾问说，如果可以进行这样的交易，那么总经理接班就不成问题了。当然这位顾问没有透露该公司的名字。但这个故事很好地解释了为什么巴尼维克·毛切等人如此重视这个问题。如果走错一步，会使公司蒙受损失。

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