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第十章 定期规划会议 进行工作评估的新方法（第1页）

第十章定期规划会议:进行工作评估的新方法

人们对正式团体组织中的领导方法做了大量研究。很多社会学家在他们的专著中对这些成果进行了评估，得到了相似的结论。用我的话说，这个结论就是：高生产率的团队（成绩显著的工作团队）都会有顶好领导。组织若要满足自身的需求，需要具备一定的生产力。这些领导能够成功地唤起并维持成员的热情和积极性来实现这个生产力目标。

作为组织的代表，顶好领导必须履行职责来使生产力达到一定水平，保证既符合最高管理层的要求，也使组员满意。不管这些领导职责（行为）是什么--这是至关重要的--这种职责与“人际关系’’职责或“以人为中心的行为”大不相同。后两者所采取的行为使员工感觉良好：听而移情，发送非责备性的我信息，鼓励员工参与制定决策，缩小级别间的差距，加强小组凝聚力，关心下属的需求；与人友善；等等。

领导若要提高组织的生产力和取得成绩，他们不仅要友善对待下属，满足下属需求和消除不满因素，还要具有其他方面的能力--那就是我们在第二章中所说的“满足组织需求的技能”。顶好领导不仅要是“人际关系”专家，也要是“业务专家”。

在成绩显著的小组中，领导能够有效地把组织所希望达到的生产力目标传达给成员。领导制定和传达预期的生产力目标的方式决定了这些目标能不能被成员接受。

人际关系技巧就是在这个节骨眼上能够发挥极其重要的作用。如果领导不给成员参与机会，单方面制定了生产率目标，或者领导不听取成员的感受或意见，或者在成员很难完成目标时，领导态度粗暴--员工会感到付出与回报不成比例，而且认为他们在这种不平等的关系中受到了剥削。另一方面，如果成员相信组织是真正地关心他们的需求并尊重他们，他们就觉得组织不会对他们提出不公平的要求。

除了这种彼此间的信任，成员也需要组织对他们进行可靠而准确的工作评估，希望组织对他们的工作表现给予实质性的奖赏。这就是为什么为了达到组织的生产率目标，领导需要一个行之有效的体制，对成员的工作表现予以评估。

工作团队是不是完成了领导想要达到的目标?每个成员的工作效率怎么样?团队的工作及团队的各个成员能在多大程度上满足领导的需要?

进行工作评估不仅很困难，而且因为这经常会引起领导和成员之间的冲突，所以领导通常害怕这种评估。下属经常不喜欢外人对他们进行评估，感到受到了威胁，或者当他们感到评估不公平时，他们就会为自己争辩。他们也确实是这样做的。

怎样才能有所改善?在进行工作评估时，怎样才能贯彻顶好领导培训教程中的思想和理论?如果领导决心使用“满足相互需求的管理方式”，什么才是最好的评估方法子

本方案中，我们将要谈到工作评估常见的缺点，还要介绍定期规划会议。这个会议能大大提高领导的工作效率，同时也能巩固人际关系，有利于下属的发展。传统的工作评估方式

尽管有很多工作评估方法，但大多数方法都采用以下步骤：

1．通常由员工提供一份正式的工作细则。

2．领导将任务分配给下属，监督那些任务的每天完成情

况，对好的工作表现提出表扬，对坏的进行批评。

3．定期对每位下属的工作表现进行正式评估，采用某种标

准化的评估形式（合格鉴定、工作表现总结、员工分级考评、评优，等等）。

4．领导和下属之间召开正式会议，领导告诉下属对他支出了什么样的评估，做出这样评估的原因，以及可能的改进方法。

5．在团体组织中的其他部门继续采用这种评估形式，以此为根据来决定下属的薪水或工资、职务升迂，或者是否需要培训，等等。

6．对各一线主管进行培训，告诉他们如何对下属进行更客观的评估，如何运用这种评估形式激励下属，等等。

在为多种团体组织担任顾问的25年中，我从来没有见到人们喜欢过任何一种工作评估制度--不管是使用它的领导，还是被评估的下属。通常，工作评估会给评估者和被评估的员工带来麻烦，让人头疼。被他人评估使人们感到受到了威胁。人们害怕被告知他们没有做好工作，或者他们的工作不能令人满意，或者他们在七个等级中只占到第四级。主管也不喜欢告诉员工这样的消息--他们知道这会伤害员工，有损他们的自尊心，引起争议。

工作评估还有其他一些严重的弊端，如下所示：

1．工作细则通常不能准确说明下属应该履行什么职责。遵循同样工作细则的人最终会有不同的工作结果。研究表明，在下属应该履行什么样的责任和义务上，领导和下属的看法有实质上的不同。

2．领导被要求填写评估表，表上通常列有“特长”和“特点”等项，如合作性、主动性、创造性、细心认真等等。对此进行客观准确的讦估是不太可能的。

3．不同的领导采用非常不同的评估标准和习惯。每个领导都对评估级别有自己的偏好（“我不会给任何人优秀的评价”；‘‘我从来不给人打不及格，因为如果他表观那么不好，我就不应该用他’’）。

4．领导的评估会具有“光圈效应”：他们首先对下属的工作表现做整体评估，然后根据整体评价，对具体细节不加区分，做出评估。

5．领导打算将来怎样管理组织会影响到他们对员工的评估。（“如果我对员工评估过高，她就会希望加薪”；“如果我评估过高，以后我就找不到正当理由来解雇她”）。

6．对员工进行评估所引起的后果通常和学校里对孩子们进行评估的后果一样--奉承讨好、隐瞒不足、“只为分数学习”、明争暗斗、争论不休、损害自尊，等等。

7．大多数工作评估方法只重视过去的表现--重视回顾过去已经发生的事情，而不是激励员工将来更加努力地工作。

8．尽管领导们应该向下属解释或者和他们一起讨论评估结果，但一些领导逃避这样的会议就像逃避瘟疫一样。他们知道这种会议会不欢而散。

工作评估方法一直没能得到改善。我们所需要的方法必须能够激励成员，满足他们的需求，并且有助于提高领导的工作效率。具体说来，应该是这样的一种方法：

1．使工作更加有意义，能满足大家的需要。

2．向员工表明组织很重视他们的意见和贡献，而且也很需要这些。

3，向人们提供帮助，促进他们的发展，这样他们会因为比昨天更能干而感到满足。

4．给予员工更大的自主和自由来提高自己的工作能力。

如果这些目标能得以实现，员工们就会感到他们是团体组织中的一员，愿意为组织的成功做出贡献。