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第八章 无输方方法 变冲突为合作（第7页）

如果我在与其他人相处中遇到了冲突，比如就某些会严重影响其他人的事情上发生了冲突，或者对于我交给管理团队的问题应该采取什么办法解决而与他人发生了冲突，这就是另外一回事了。对于这些冲突我选用无输方方法来进行解决，而不愿冒险采用方法I，动用权力以致产生负面影响。

另一些决定也不是由团队做出的。在问题解决过程中，团队经常把决策权交给领导，某一成员或者一个工作小组。

我们应该更多地信任团队的智慧。成员也不想决定每一件事情--他们只想决定那些重要的问题，这些问题关系到他们自身的需求和公司中与他们息息相关的需求。在其他许多问题上，他们更愿意让其他人来承担解决问题的重任。

●如果协议得不到执行

尽管在执行最终决定时，方法Ⅲ会比方法I，激起人们更高的积极性，但是，领导们也应该做好准备，处理一个或多个成员不执行决定的情况。考虑到这一点，领导经常会问：“当人们没有执行协议或者没有履行应尽的职责时，使用方法I（权力）是不是必要和正当的?”在这种情况下，由于过去、尤其是在童年时代不履行职责时常常体验大人的惩罚、警告、威胁或斥责，所以人们禁不住会产生想利用这些手段的想法。

运用权力强迫他人实施用无输方方法形成的决定或者惩罚不执行者，就像在形成决定时运用权力一样，会造成同样的后果（对方会采用对付方法，你们之间的关系会遭到破坏）。选择使用非行使权力的方法会减少风险，而且通常会更有效：

1．用提醒的方法试一试：口头提醒或者使用备忘录。

2．使用“我信息”法，因为对你来说，一个人不执行协议毕竟是难以接受的。

3．把不执行决定的问题带回团队解决：“我们做出了决定，但是我注意到一些人没有执行。我们怎么办呢?”

●决定谁应该参与问题解决过程

领导有时候会让一些不必要的人参与问题解决会议，或者他们会将一些相关人员排除在会议之外。参加会议的人太多，会阻碍问题解决进程；如果人们对问题不感兴趣，他们就会抱怨这耽误了他们的工作时间。如果一个人被排除在会议之外，尤其当他与有待解决的问题密切相关时，他也会心怀不满。人们还把被排除在外理解为他们在公司中不受重视--这会打击他们的自尊心。

尽管没有哪个制度会适用于所有的情况，但是如果领导能够了解决策的一个重要原则，他们在决定谁应该参加问题解决会议时就会容易得多。

通常人们只是以质量为标准来衡量决定。“这个决定是好还是坏?”“我们最终做出来的决定的质量是高还是低?”尽管质量是衡量一个决定好坏的重要标准，但它不是唯一的标准。我在一家公司担任顾问期间，一位和我一起工作的高级主管开玩笑似地说：

我们虽然必须从质量上评估一个决定的好坏，但我们也要考虑到执行决定的人对它的接受程度。

这个常识性的原则可以帮助领导决定邀请谁来参加问题解决会议。当面临这个问题时，你需要问自己两个问题：

谁有相关资料?

谁会受到决定的影响?

第一个问题反映丁你对最终决定的质量的关心，第二个表明了你想让大家都接受这个决定的愿望。如果邀请拥有相关资料的人参加会议，就会明显增加做出高质量决定的机会。但是为什么要邀请会受到决定影响的人参加会议呢?记住我曾经提到的“参与原则”：当人们参与了决策过程，他们就会有更高的积极性来执行决策。

广州一家大型制造厂的一位主管明显认识到参与原则的重要性，并对参与原则为什么有效给出了他自己的解释：

“举个简单的例子。比如说给工人们买手套。我们以前买的从来没有让他们满意过。他们抱怨说是“女式手套”、“不够灵活”、“太硬”。于是，我们从上海通过信函索取了一些样品，让他们挑选自己想要的式样。他们没有达成一致意见，但是就某一双样品进行投票的时候，大多数人都选择了这一双。这就是他们的决定。他们现在对此不再发表什么不满了。如果你参与制定了一个决定，然后又反过来说这个决定不好，我认为这就像是说“我是个傻子”一样。当你和决策有关时，你就不能只是站在那里置身事外，好像做出这样的决定全都是工头们的错误--或者是公司的错误。如果你这么做，别人就会注意到这一点。”

●没有退路

多年来我已经认识到一旦领导决心运用无输方方法，他就不可能再重新使用专制的权力来解决冲突。在使用无输方方法解决冲突时，任何人都不会输掉。如果人们有了这种经历，他们就会强烈反对放弃这种方法。这就像是“走上绝路”--如果成员已经习惯了领导尊重他们的需求，他们就不能容忍重新回到先前那种很少能够满足他们需求的状况。

或许我们已经找到了处理人际关系的一条新原则，领导在使用无输方方法之前对此原则应该有充分的了解。人们对这种方法为什么有效有多种解释。

首先，当人们不习惯使用无输方方法时，他们会把这种方法看作是恩惠或者特权。但是逐渐地人们会把它看作一种权利。然后他们就会反对任何剥夺他们这种权利的企图。就像我国的某些组织，一旦最终获得了公民权，他们就会千方百计的维护他们的这种权利。

其次，那些已经将方法Ⅲ付诸行动的领导正在用自己的行动教育成员，向他们展示了一种全新的不同的解决冲突的方式。一旦成员认识了方法Ⅲ的不同之处，如果领导重新运用方法I，成员就很容易对此有所察觉。不要认为他们不会提醒领导注意这种行为!

这事发生在几年前，当时我女儿十一岁左右。因为她的饮食习惯，我和她发生了冲突。我反对她吃那么多糖和碳水化合物，而不怎么吃蛋白质和蔬菜。我用权力要求她：“好吧，我们以后干脆不再吃甜食了”和“放学后也不许吃甜的零食”。我停止了吃饭，抬起头来，看见她举着右手，伸着食指。当我看她的时候，她用可以听见的声音小声说，“方法I!”相信我，我立刻改变了态度，停止运用权力。

公司里的领导也会发现，一旦他们的下属适应了那种不用专制权力解决冲突的气氛，任何破坏这种气氛的行为都会产生强烈的负面反应。甚至偶尔运用一次权力也会引起众人的注意。这是不难理解的。下属会感到震惊和生气，就像大多数人对尼克松总统的行为的强烈反应一样。他的行为严重背离了人们对总统道德行为的期望标准。

你可能会想起我以前说过的话：领导的权力只有在使用中才能发挥作用。不幸的是，领导因为多年来不使用权力而建立起来的信任和安全感会因为他一时使用权利而毁于一旦。这就像夫妻间通过多年来的相互忠诚建立起来的信任会被一方一时的不忠破坏一样。

难道这就意味着那些决定放弃使用权力的领导就一直要说到做到，从不反悔吗?根本不是这样。首先，一旦你决定使用无输方方法，在你重新使用权力方法时，组员就会通过提醒的方式来帮助你。这种反应无疑会促使你去做你所说过的事情。

其次，如果你偶尔使用了权力，事后你可以采取一些补救性的行为：

1．向小组解释你为什么采取了单方面的行为。他们可能会理解这些合理的解释--比如，时间限制，你心烦意乱，先前的方法Ⅲ没有成功，有明显存在的危险，等等。

2．使用积极倾听的方式，表明你理解和接受他们的不满。

3．解决问题，预防以后出现类似情况。

4．向他们道歉，当然是在你真正愿意道歉的时候。

尽管我已经指出了“走回头路”的隐患，但是一旦你已经下决心使用无输方方法，你也要注意另外一条原则：当你的手下相信你是真诚地希望用无输方方法来解决冲突时，他们就会努力帮你达到这个目的；而且如果你偶尔犯了错误，他们给你更多的理解，会比你想像的更多。然而，运用权力会经常引起怨恨、敌视和报复。众所周知，如果人们不喜欢的人对他们施加影响，他们倾向于拒绝。如果病人不喜欢某个医生，他们就会不接受他或者她的建议和意见。如果学生不喜欢某个老师，不管那位老师知识多么渊博，学生也不愿意向他学习。如果家长运用权力而使孩子产生厌烦情绪，那么孩子就很少能从家长那里得到经验和智慧。