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第一章 走马上任方知任职难（第3页）

（1）一些在团队环境中起作用的因素会成为满足需要的障碍，成为引人发怒的刺激物，或者叫“令人不满意之物”；

（2）另一些因素被看作是能够满足人们的需要，成了使人愉快的东西，或者叫“令人满意之物”。

成为满足需要的障碍的因素（“令人不满意之物”）是：

1．与上司的人际关系不好；

2．与同伴的人际关系不好；

3．技术监督不力；

4：公司的政策与行政管理不善；

5．工作条件差；

6．工人个人生活中存在问题。

成为满足需要的因素（“令人满意之物”）是：

1．成就；

2．得到赏识；

3．工作本身；

4．责任；

5．进步。

不存在令人不满意之物并不能使人满意--例如，好的工作条件并不能使人产生满足感，而恶劣的工作条件却能使人产生不满意的感觉，只有存在令人满意之物（成就、得到赏识等等）才能给人带来满足感。

这些研究明确揭示（这一点对于领导者极其重要）了，要使员工感到受到了激励，朝着更高的生产率迈进并且对自己的工作满意，工作本身必须能使人受益。工作必须提供发展、责任、得到赏识和进步的机会。这些要求听起来很像马斯洛的第三、第四和第五级的需要，这也进一步支持了我早先的主张：称职的领导需要认真学习能够使其下属满足其最高级需要的技能和方法--从工作成绩和对成绩的欣赏中获得自尊，满足自我实现的需要（有充分发挥自己潜力的感觉）。这些技能和方法在以后的章节里将要进行详尽描述。

这些意义重大的发现对于处在团体组织中较低等级的工人们可能不适用。如果第一级和第二级的需要得不到满足的话，他们很可能有被人剥夺需要的感觉（工资低，工作不安全感），所以，这样的团队领导永远不能熟视无睹：工人可能会感到他们的工资不合理或者他们对于保持自己的工作缺乏安全感。

可以与赫茨伯格的发现相提并论的是得克萨斯仪器公司产业心理学家斯科特·迈尔斯的发现。他花了六年的时间对动机进行了研究。他的研究成果总结出来后刊登在《哈佛商业评论）上，现摘录如下：

什么因素能激励雇员有效地工作?一个富有挑战性的工作它能为雇员带来成就感、责任、发展、进步、工作自身的炔乐以及应得的赞誉。

什么因素使得工人不满意?主要是围绕工作的因素--工作规则、照明、喝咖啡时间、头衔、资历、权利、工资、额外好处等等。

什么时候工人会感到不满意?当取得有意义的成就的机会

被取消时，当他们对环境变得敏感并开始找毛病的时候，就会感到不满意。

像赫茨伯格一样，迈尔斯也发现了领导必须满足的两种雇员需要，但是他用的术语是“动机需要”（围绕工作的需要）和“维持需要”（工作本身之外的需要）。

迈尔斯的研究进一步确认了我所一直强调的论点，这就是：好的领导不仅必须具有人际关系专家所应有的技能（发现并解决雇员为什么不满意的技能），也必须具备工作行家所应有的技能（计划与组织工作的技能）。好的领导既以业务为本又以人为本。团队成员想在蒸蒸日上的团队里工作，可是，千万不要以伤害他们的自我价值或者自尊为代价。领导应成为问题的解决者

我比较赞同这样的说法：团队领导的主要职责就是推动问题的解决。团队需要一个领导以保证他们的问题能得以解决。可能有人会认为，一个完全没有问题的工作单位甚至不需要有领导--至少不是经常需要领导。倘若一个团队一直能够高效率运作，能够保持较高的生产率，它的组员就能体验到成就感、团队的凝聚力、高度的自尊和个人的价值，显然这几乎没有什么必要去找一个“监督员”。只有当团队出了问题的时候，成员才非常需要有领导，这就是说，要么员工在满足个人需要方面有了问题，要么团队因其未能达到团体组织所规定的目标而给领导造成了问题，在这样情况下，团队才需要领导。

我们还要涉及团队成员的另一类行为，这样对于行为长方形窗口的讨论才算完整。作为一个领导，你将会观察到团队成员的一些行为，这些行为向你显示你的成员遇到了满足需要方面的问题。这样的行为可能不会给你造成问题，至少不会对你有实质性的影响，但是，显然你的下属在经受着某种个人问题的困扰--某种需要得不到满足或者他们正在遭到其需要被剥夺的威胁。-一般来说，从他们的言谈中就可以捕捉到一些线索。例如：

“我心烦。”或者“我要发疯了。”

“我不高兴。”或者“我不满意。”

“这一天过得是什么呀!”或者“我本该躺在**睡大觉!”

“让公司见鬼去吧!”或者“他们到底要我们怎么样?’，但是有些暗示则不太直接，而是多表现在行为上。例如：样子生气或是沮丧；表现紧张、易怒，或者极度敏感；避免与你答腔；不注视你的眼睛；举止紧张、害怕、焦虑；频繁发怒；做白日梦，或者变得健忘。这样的行为归属在你的长方形的特别区域，叫做预示下属有问题的行为”。

为了一致起来，我们应该给长方形窗口下三分之一处重新标上“给你造成问题的行为”。

这样就剩下了长方形中间这块区域--我把它叫作无问题区--就是说，下属的行为不显示他／她有或是“拥有”问题，也不显示给你造成了问题。因此，你可以把表明你下属的需要能够得以满足以及你的需要也能得以满足的所有行为都放置在这个无问题区（相互间的需要得以满足）区。这是在“工作顺利进展”的时候所出现的情况，因为在领导与下属的关系中没有问题存在。

让我们用稍微不同的表述再描绘一下称职领导的主要职责：最大化有效工作时间与达到满足相互间的需要。

领导人的基本任务就是先从解决问题人手，既要解决属于下属的问题，也要解决属于领导者的问题，目的是要扩大无问题区的面积或者增加有效工作的时间量。但是要记住，要想有效地处理好这两类问题需要有两种不同的技能：

我早先曾对于研究结果所证实的东西进行了文字描述，现在这一长方形图表又对我的文字描述进行了可视性的描述：顶好领导既要满足团体组织的需要又要满足团队成员的需要。这一长方形图表体现并强调了我后来为领导所下的定义：领导主要的职责就是解决问题。

留在长方形上部和下部的那两块地方是想用来表示领导者必须明白的事情--对于下属尚未满足的所有需要（问题）领导永远不能够完全满足，领导也不可能做到他们自己的所有问题（与团体组织的问题）都全部得以解决：那是-个理想的目标，很值得为之努力，但是领导者要达到这个目标是不可能的，至少在我所知道的机构中还没有人能够达到这个目标。