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第三节小型汽车犹抱琵琶半遮面（第2页）

第二种车命名为型车。由于型车刚开始时销量不错，通用希望型车能和日本本田的阿科德车相竞争。

本田阿科德车深受美国消费者的欢迎——装配紧密的仪表盘，手动五级变速，无噪声但功率大的四缸发动机，每加仑行驶30-32公里，价格低于4000美元。

价格这道关显然是个障碍，通用为了压低成本，决定在型车的基础设计型车。这种型车只有400磅重，比型车轻，结构上和型车没有什么差别，它也具有型车的重要特点：转向系统，前轮驱动轴连接装置等。

但这辆车却是远远没有达到预期的目标，也没有型车那样的销售量。设计缺陷是型车起码的问题。一位顾客向记者诉苦："你看看，这辆车刚刚买来两个月镀铬就脱落了，怎么能让我喜欢这种车呢？"甚至一位公司雇员私下里也承认，这种车有严重的质量问题："我坐进了型车，就看见了伪造的破绽，我当时就预感要发生不吉利的事情……"

更糟的是，由于型车和型车的雷同，通用遭到新闻界和消费者前所未有的抨击。

顾客抱怨："型车只是在型车零件上进行了一次塑料外科手术，使其外观看起来技术先进，但是事实上，并没有什么先进工艺，这是一种不可饶恕的欺骗消费者的行为。"

一家报社更是尖锐地指出：型车是"商标工艺"的牺牲品——只换了商标和其他一些装饰特征，这篇题为《商标工艺》的报道对通用展开无情的批评："通用汽车雷同的问题在于：各汽车部逐渐地失去了它们各自的特色。在通用早期，斯隆对每个汽车部明确规定，只负责一个市场的一部分。按照这种规定，通用的特色在于各种汽车各有千秋。但是，随着岁月的流逝，各部经理互相视为对手，由于每个部的目的在于出售更多的汽车，于是一个汽车部发展的可行途径就是打进其它兄弟部门，生产出各种各样的型号，雷同就不可避免了。"

到了七十年代中后期，由于日本小型车的凌厉攻势，通用也开始生产小型汽车，但是由于起点太晚，日本车的价格具有不可匹敌的优势，于是生产小型汽车各部门为了压低成本，不得不相互仿制零件，这叫"商标工艺"。但是，通用公司这种意气用事的做法，只能搬起石头砸自己的脚。在艰难地提高产品利润的同时，顾客却不断地失去，经销商们也被通用难住了；费尽口舌地把这些速度低，外观呆板，质量差且基本雷同的汽车售给顾客，而此时，日本汽车却能很好地满足顾客们的要求……

祸不单行，在型车、型车遭受批评的同时，公司最初小型化计划的杰作——卡迪拉克塞维利亚车也受到猛烈抨击。通用被强大的舆论压得喘不过气来。

卡迪拉克汽车部是通用公司的王牌部门，享利·利兰对工艺和精密度的不懈追求，使卡迪拉克生产出世界上马力最大；最可靠的发动机，多年来，卡迫拉克车一直保持着最佳的声誉，并且成为公司以及经销商的摇钱树。通用实施小型化汁划，推出这种塞维利亚车，销量很不错，这时为了尽可能地增加产量，质量和声誉就无心旁顾了。

一位卡迪拉克塞维利亚车主给公司写来了一封信，陈述自己深深的失望："在我很小的时候，我就有一个梦想，一个美妙的梦想。1925年2月11日，正是我10岁生日的一天，一辆1924型卡迪拉克车在乡间道路上，从我面前驶过。这一刻，我抬起头来仰望上天，为自己祈祷：当我长大时，我要购买一辆卡迪拉克车。55年后，我终于有了足够的钱买了辆卡迪拉克车，我欣喜不已。但这只持续了短短的8天，问题开始暴露，我在这车上浪费了许多金钱和时间……我的梦破灭了，也许，我该拥有一辆本田、丰田，或者林肯。"

象这样的顾客来信越来越多，他们说，他们要购买的是质量，结果却是一场恶梦。

1980年，通用公司宣布了它60年来的第一次财务年度亏损763亿美元。

这样，通用虽说在七十年代中期已经开始推出小汽车，但这些干呼万唤始出来的小汽车都是先天不足：质量差，设计过时，因而根本无法与丰田、本田车一争高低。不过，通用比起克莱斯勒，却是境况好多了。

克莱斯勒仍然我行我素地专心致力于大型汽车，这种"我自岿然不动"的定性给美国新闻界和消费者留下了深刻的印象，当危机袭来时董事长李·汤生非常镇定："我们不要被短暂的市场波动迷失了方向，我们的目标要坚定地付诸实现"。他采取了与通用'小型化计划"相反的策略，集中力量对大型汽车进行重新设计，对车型的改变总共花费了2。5亿美元。但是销量平平，于是1976年和1977年，公司连续两年亏损。

公司还是决定尽全力保住大车市场，此时匆忙决定对资本费用和雇员进行大幅度削减，顾不上此举可能对未来经营的不利影响了。

1977年，克莱斯勒公司放弃重型卡车的生产，全力生产大篷货车和小吨位货车。但在燃料危机和价格高涨的威胁下，这些产品的销售依然十分疲软。

1978年，克莱斯勒公司亏损了2。05亿美元，公司的领导层开始感到一种可怕的危机。这时底特律传出一条轰动性新闻：7月，福特公司董事长亨利·福特突然解雇了公司总裁李·亚打卡。他们反目的原因在于两人在关于汽车小型化的速度问题上存在着根本分歧：亚柯卡主张行动得更快些，而福特则担心这一附加投资会对短期利润带来不利的影响，因而想把速度放慢一些。

"也许亚柯卡是我们所要的人"，克莱斯勒的董事长约翰·里卡多有一种直觉。他随即派人与亚柯卡联络，事情进展得很顺利，1978年10月，亚柯卡正式出任公司总裁，在就职的当天，亚柯卡信誓旦旦地向新闻界宣布："我不仅能够挽救一家第一流的公司和保住20万人的工作，我还能够使这家全美第三大汽车公司成为名符其实的巨头公司"。

亚柯卡上任后，采取了一系列的大刀阔斧的改革措施，并努力使公司的生产经营方向朝着小型汽车努力。

1979年，克莱斯勒推出了两种小型汽车：奥姆尼斯牌和地平线牌。此时，第二次能源危机爆发了，这两种小型设计非常新颖，销路极好，但是公司的生产能力极为有限，不能推出更多的小型车以满足市场的需求。与此同时，大型车再次遭受致命的打击，因此虽然小型车已取得初步的成功，但这一年克莱斯勒的亏损超过了10亿美元。

亚柯卡知道唯一能使克莱斯勒从危机中解救出来的希望就在于市场上的新宠儿——节油型小汽车。因此他在19）9年底努力着手一种新型小汽车——型汽车的设计制造。

1980年9月，型汽车终于设计制造出来了——舒适，外观新颖，前轮驱动，市内每加仑25英里，高速公路上每加仑41英里，可以乘坐6个人，节油。亚柯卡对这种车型抱着很大希望，他知道挽救克莱斯勒成败在此一举。

克莱斯勒为此发动了强大的宣传功势，在广告中特别宣称，型车是地地道道的"美国人的车"——一部美国制造的、提供给美国消费者的省油、前轮驱动车型。为了彻底强调这一点，广告采用了红、白、蓝三色相间星条旗为背景，同时也特别强调，"型车可乘坐6个美国人"。

但型汽车没有给新任总裁亚柯卡带来好运，没有成为亚打卡给克莱斯勒的丰厚见面礼。原计划在10月和11月里能销出大约7万辆，但市场上传来的信息表明：最初两个月的销售量只有34，273辆；到11月底，经销商经销型汽车的存货周期为98天，这远远高出日本车的存货周期。

克莱斯勒对顾客进行了调查，他们的反应是价格太高了："现在市场的一般价格是6100美元，但克莱斯勒型车的价格却高出许多，将近8000美元，虽然我们知道你们提供了更多的装备，比如说6副安全带等，但也许我们并不需要这些东西……

推出型汽车的结果大失亚柯卡所望，它没有给克莱斯勒带来转机。到1980年底，上一年销售情况良好的"奥姆尼斯"和"地平线"牌小型车也在走下坡路。克莱斯勒曾预计1980年这两种小型车的销售量为394，000辆，到该年的11月底，实际只卖出了222，814辆，而经销商的库存已上升到134天。甚至亚柯卡重新打入豪华大型车的努力也正在落空：'啼国"牌又一次花费大量资金进行广告促销，还聘请美国大牌歌星弗兰克·西纳特拉进行广泛宣传，但10、11月份的销售量只有1，885辆，还不到预计的一半。这时克莱斯勒公司的亏损达到了］7亿美元，公司于是面临破产的危机……